Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
Rozdział1.Transformacjapracyifunkcjipersonalnej
47
•Fazazerowa(doXXwieku),wktórejwzasadziebrakzinstytucjonalizowanejformyfunk-
cjipersonalnej.Właścicielwewłasnymzakresiezajmowałsiędoborem,szkoleniemiwynagra-
dzaniempracowników.Zazwyczajstosunkipracyniemiałycharakteruformalnego(umów,zasad,
regulaminów),opierającsięnaustnychdecyzjachpracodawcy.Zczasempewneprosteczynności
personalnebyłyprzekazywanedorealizacjiinnymosobomjakoichdodatkowaczynność.
•FazaIoperacyjna(lata1900–1945),zwanatakżeadministracyjną.Zaczętotworzyć
komórkipersonalne,którepełniływprzedsiębiorstwierolępomocnicząoznaczniemniejszym
znaczeniuwporównaniuzinnymisłużbami(zaopatrzeniem,produkcją,zbytem,rachunkowoś-
cią).Zadaniatychkomóreksprowadzałysiędoadministrowaniasprawamipersonalnymi
(przygotowywanieumówopracę,prowadzenieewidencjipersonalnej,obliczanienależnego
wynagrodzenia)[Kostera,1994,ss.23–24;Rybak,2000,ss.27–28].
•FazaIItaktyczna(lata1945–1980),zwanarównieżmenedżerską.Usytuowanynaogół
centralniewstrukturzeprzedsiębiorstwadziałpersonalnyspełniałfunkcjęsztabową,tj.miał
służyćdoradztwemiwsparciemnaczelnemukierownictwuorazkierownikomliniowym.Jego
zakresobowiązkówznaczniesięzwiększył.Wśródwykonywanychczynnościznalazłysięm.in.:
utrzymywaniestosunkówzotoczeniemirynkiempracy(rekrutacjaiderekrutacjapracow-
ników),organizowanieszkoleniazałogiorazanalizapracy,sporządzaniebudżetów,zestawień
istatystykniezbędnychdoopracowaniaplanówzatrudnienia.
•FazaIIIstrategiczna(odpoczątkulatosiemdziesiątychXXwieku).Wnowoczesnych
dużychfirmachrangadziału(pionu)personalnegoznaczniewzrasta,dorównującinnympio-
nom(np.marketingu,produkcji,finansów).Jejszefbywaczłonkiemdyrekcjilubpodlega
bezpośrednionaczelnemudyrektorowi.Zarządzaniefunkcjąpersonalnąbywajednakniekiedy
zdecentralizowane.Różneszczeblewstrukturzeprzedsiębiorstwaodpowiadajązarealizację
odmiennychcelów.Naszczeblucentralnymodpowiadasięzaformułowanieikontrolęrealizacji
strategiipersonalnej,wścisłympowiązaniuzestrategiąogólnąprzedsiębiorstwa.Naniższych
poziomachodpowiadasięzarealizacjęrozmaitychcelówpolitykipersonalnej,mającychzapew-
nićrealizacjęstrategiipersonalnej.Kierownicyliniowiwspółpracująaktywniezespecjalistami
ds.personalnychwzakresiezarządzaniazasobamiludzkimi
11
.
•FazaIVprzyszłościowa(odpoczątkuXXIwieku)
Niejestmożliweokreśleniewtejchwilikształtuorganizacjiprzyszłości,azatemnieda
sięodgadnąćkierunkurozwojufunkcjipersonalnej.Jednakżetrzebamyślećoprzyszłości,
bowiemmożezrodzićtonowatorskiepomysłyiokazaćpomocwprzygotowaniusiędonad-
chodzącychtransformacji.Zarysorganizacjiprzyszłościopierasięnawizjidalszegorozwoju
globalizacji,informatyzacji,zwiększeniaznaczeniawiedzy,innowacjiiorganizacjiwirtualnych.
Będzietowymagałonowegowyznaczeniakierunkurozwojusłużbpersonalnychorazzarzą-
dzaniapracownikami.Funkcjapersonalnawprzyszłości,,...możesięwznacznymstopniu
skurczyć,ograniczającsiędorolipośrednikausług,lubteżzostaćpodzielonanajednostki
odgrywająceodrębnerole–np.ośrodkidoradztwa,jednostkisłużącewiedząogólnąorazusługi
scentralizowane–współpracującezesobąwceluwykreowaniawartości.Trzeciąmożliwością
byłobyskupieniefunkcjipersonalnejwjednej,silnej,scentralizowanejjednostce,którejpracow-
11Wliteraturzeprzedmiotuznaleźćmożnatakżeodmienneujęciaewolucjiwsferzefunkcjiper-
sonalnejorganizacji.JednąznichzaproponowałA.Pocztowskiprezentującniecoinnegłównemodele
teoretyczneitrendyrozwojowefunkcjipersonalnej[Pocztowski,2003,ss.17–20].
