Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
1.1.1.Lukipoznawczewpodejściusektorowym
PodejściesektorowewiążesięzM.E.Porterem,autoremdwóchważnych
koncepcji:strategiikonkurencjiorazprzewagikonkurencyjnej
14.Naznaczyły
onecałynurtpraktykiiteoriiwzarządzaniustrategicznym.Wprowadziłonkilka
ważnychidei,m.in.:strukturalneuwarunkowaniezewnętrznerentowności
przedsiębiorstwawpostacisektora,znanąpodnazwąmodelupięciusił,struktu-
ralneuwarunkowaniewewnętrznerentownościprzedsiębiorstwawpostaciukła-
dudziałańnazywanegołańcuchemwartościorazbazowestrategiekonkurencji.
Analizastrukturalna
StrukturasektorajestwedługM.E.Porterazmiennąwyjaśniającąróżnice
wrentownościprzedsiębiorstw.StądnazwapodejściaIndustryOrganization.
Wsektorzewyróżniasiępięćelementów:dostawcy,odbiorcy,rywalerynkowi,
substytuty,nowowchodząceprzedsiębiorstwa.Każdyznichmożnaparametry-
zowaćm.in.zewzględunaliczbęuczestnikówistopieńkoncentracji.Oprócz
ilościowychparametrówwyróżniasięrównieżcechyjakościowe,takiejakba-
rierywejścia,barierywyjścia.Każdyztychobszarówwpływanaintensywność
konkurencjiwrozszerzonymsektorze.Wpływtenokreślają:siłaprzetargowa
nabywców,siłaprzetargowadostawców,groźbanowychwejść,groźbasubstytu-
tóworazintensywnośćrywalizacji.Analizasektorowajestdobrzeopisanaipo-
wszechnieznana.Wartojednakzwrócićuwagęnamilczącezałożenia,które
stanowiąjejpodstawę
15:
−
Antagonizmuczestnikówrynku:siłakażdejzgrupuczestnikówsektorajest
skierowanaprzeciwkopozostałym.Chodzioto,abyjaknajlepiejwykorzy-
staćswojąsiłęprzeciwkoinnymuczestnikomrynku,przyczyniającsiędo
osiąganiaponadprzeciętnejrentowności,tymczasemwrzeczywistychwa-
runkachpomiędzyprzedsiębiorstwamidochodzidowspółpracyoperacyjnej,
tworzeniaaliansówstrategicznych,zmówmilczących.Współpracatamoże
sięodbywać,jeślipartnerzyrezygnujązantagonizmuchoćbytymczasowo
lubwograniczonymzakresie.Naprzykładkonkurencyjniwobecsiebiepro-
ducencisamochodówFiatiGeneralMotorsnadalwspólnieprodukująsilni-
kiwysokoprężnewBielsku-Białejmimorozpaduichstrategicznejwięzika-
14M.E.Porter:Strategiekonkurencji.PWE,Warszawa1996;Idem:CompetitiveAdvantage–Creatingand
SustainingSuperiorPerformance.TheFreePress,NewYork1985.
15Niektórespośródtychzałożeńsąpodstawąszkołypozycyjnejwzarządzaniustrategicznym.Opierasięona
naprzekonaniuokoniecznościwyborunajlepszejmożliwejpozycjiwzbadanejstrukturzebranży.Szerzej
doograniczeńtejszkołyautorodniósłsięw:W.Czakon:Łańcuchwartościwteoriizarządzaniaprzedsię-
biorstwem.AE,Katowice2004,s.94-96.
19
