Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
trollingwykorzystujeobiedrogi.Wramachośrodkówodpowiedzialności
pracownicy(bądźprzynajmniejkierownicydonajniższegoszczebla)
uczestnicząwopracowywaniuplanówdziałaniaswychośrodków,które
stanowićbędąwielkościdoosiągnięciawokresie,dlaktóregosięsporządza
plany.Zarównoodchyleniaodtakokreślonychwartościnormatywnych,jak
ipełnarealizacjaplanówmogąstanowićpodstawępremiowania.
Innekoncepcjecontrollingu
Powyższerozważanianadkoncepcjamicontrollingudająsięsprowadzićdo
trzechgłównychperspektyw
47
:funkcjonalnej,instrumentalnejiinstytu-
cjonalnej(por.rys.11).Funkcjamenedżerskacontrollinguwynikaz„prze-
jęcia”zadańmenedżerówistworzeniamechanizmówkoordynacji.Szczególne
znaczeniemakoordynacjaplanowaniaikontroli–controllingdziękiniejpo-
winiendbaćozdolnośćprzedsiębiorstwadodopasowaniasiędozmianw
otoczeniuiinnowacji,chodzibowiemnietylkooreagowanienaotoczenie
(zniem.reagieren;zang.feedback;popolsku:reakcja),alerównieżowy-
przedzanie(zniem.agieren;zang.feedforward;popolsku:akcja,działanie).
Rys.11.Perspektywyrozważańnadcontrollingiem
Źródło:opracowaniewłasnenapodstawie:W.Ossadnik,Controlling,wyd.2,R.OldenbourgVerlag,
Mu
¨nchen–Wien1998,s.25–26.
Procesinstytucjonalizacjicontrollingunastępujewrazzewzrostem
kompleksowościzadańwprzedsiębiorstwie.Procesowitemutowarzyszy
usamodzielnianiestanowiskacontrollera.Organizacjicontrollingupowinna
towarzyszyćzasadaneutralnościwobecinnychdziałów,jednakpozycjacon-
trollerapowinnabyćzlokalizowanabliżejszczytuhierarchiiorganizacyjnejniż
47
W.Ossadnik,Controlling,wyd.2,R.OldenbourgVerlag,Mu
¨nchen–Wien1998,s.25.
35
