Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
16
SwojąpropozycjęM.E.Porteroparłnatrzechfilarach,amianowicie:
−siłachkonkurencji,któreokreślająatrakcyjnośćstrukturalnąsektora(gałęzi),
−ogólnychstrategiachkonkurencji(pozycjachobronnych)pozwalającychprzed-
siębiorstwuprzeciwstawiaćsięsiłomkonkurencji,
−łańcuchuwartości.
M.E.Porterrozumieistotęstrategicznegozachowaniaprzedsiębiorstwajakofor-
mułowaniestrategiikonkurencji,którejostatecznymcelembędzieuzyskanietrwałej
przewagikonkurencyjnejprzezprzedsiębiorstwo.Pośrednimkrokiemdoosiągnięcia
wyżejwymienionegocelukońcowegoibezpośrednimwynikiemprzyjętejstrategii
konkurencjimabyćustanowieniekorzystnej,tj.zyskownejitrwałejpozycjikonkuren-
cyjnejwdanymsektorze
4,doktóregoM.E.Porteradresujeswojąanalizę.
Sytuacjękonkurencyjnąwsektorzewyznaczapięćpodstawowychsiłkonkurencji:
1)groźbawejścianowychkonkurentów,2)natężenierywalizacjipomiędzyistnieją-
cymifirmami,3)presjazestronysubstytutów,4)siłaprzetargowanabywcóworaz
5)siłaprzetargowadostawców.Poszczególnesektoryróżniąsięmiędzysobązarówno
intensywnością,jakizmiennościądziałaniawymienionychsił.Przeprowadzenieanali-
zysiłkonkurencjiwtychżesektorachdoprowadzidowniosku,żeniektóresektory,jak
piszeE.Cyrson[Konkurencyjność...,2002,s.13],są„wsposóbwrodzonybardziej
zyskowneniżinne”,czylicechujejewiększaatrakcyjność.Tensamautorjednak
słuszniezauważa,żepokładanieprzezkierownictwoprzedsiębiorstwazbytdużejna-
dzieiwpotencjalniewysokiejatrakcyjnościsektoramożesięokazaćdużymbłędem.
Napoparcietejtezyprzytaczadowodywyprowadzonezbadańempirycznych[Cyr-
sonE.,2000,s.389].Otóżdziękitymbadaniomwykazano,żerentownośćprzedsię-
biorstwzależyw46%odnichsamych,w38%odczynnikówzewnętrznychspoza
przedsiębiorstwisektora,ajedyniew16%odspecyfikisektora.Dlategoteżproces
wyboruokreślonejstrategiikonkurencjiniemożesięopieraćwyłącznienakryterium
atrakcyjnościsektora,alemusiteżbraćpoduwagęaspektwzględnejpozycjikonku-
rencyjnejprzedsiębiorstwawewnątrzsektora.Porównaniezkonkurentamipowinno
służyćwyznaczeniusłabychimocnychstronprzedsiębiorstwa.
Wmyślpodejściapozycyjnego,przedsiębiorstwodysponujedwomapodstawowy-
mirodzajamiogólnychstrategii,pozwalającychuzyskaćprzewagękonkurencyjną,tj.
5:
1)przywództwemkosztowym(costleadership)i2)zróżnicowaniem(pozytywnym
wyróżnianiemsięwśródkonkurentów).Osiągnięcieprzewagikonkurencyjnejprzez
przedsiębiorstwojestwynikiemjegozdolnościradzeniasobiezpięciomasiłamikon-
Competitors,TheFreePress,NewYork;PorterM.E.,1985,CompetitiveAdvantage.CreatingandSus-
tainingSuperiorPerformance,TheFreePress,NewYork].
4
Wprowadzeniepojęcia„sektora”(inaczejgałęzi)jestcharakterystycznewłaśniedlaM.E.Portera.
Porterrozumiesektorjakogrupęprzedsiębiorstwwytwarzającychproduktylubświadczącychusługi,które
sąbliskimisubstytutamizpunktuwidzenianabywcy.Istniejezatemzasadniczaróżnicapomiędzyprzed-
stawionympojęciemsektoraanp.branżączyrynkiem.Por.[PorterM.E.,1980,s.5].
5
Wpodejściupozycyjnymzakładasię,żewymienionestrategieogólnemogąbyćwybranealternatyw-
nie.Dążeniedojednoczesnejrealizacjiobustrategiipowodujebowiemutknięciewśrodkuibrakefektyw-
negowdrożeniakażdejznich.Tymczasemwpraktyceokazałosię,żeprzedsiębiorstwajapońskiebyły
zdolneefektywniestosowaćwjednymczasieobydwiewymienionestrategie.[Por.PierścionekZ.,2001,
s.65–67].
