Strategie zmian

Wojciech Daniecki

Uzyskaj dostęp

ISBN/ISSN:

83-89281-11-2

DOI:

Wydawnictwo:

Academica Wydawnictwo SWPS

Rok wydania:

2004

Liczba stron:

275

XML:ISBN/ISSN:

ONIX MARC21

Bibliografia:

Daniecki, Wojciech. Strategie zmian. Red. . Warszawa: Academica Wydawnictwo SWPS, 2004, 275 s. ISBN 83-89281-11-2

Bibliografia refWorks:

RT Book, Whole

SR Electronic(1)

A1 Daniecki, W.

T1 Strategie zmian

PB Academica Wydawnictwo SWPS

PP Warszawa

YR 2004

SN 83-89281-11-2

Bibliografia BibTex:

@Book{ 2471, author = "Daniecki, Wojciech", editor = "", title = "Strategie zmian", publisher = "Academica Wydawnictwo SWPS", year = "2004", address = "Warszawa", isbn = "83-89281-11-2" }

Bibliografia endNote:

TY - BOOK

AU - Daniecki, Wojciech

ED -

TI - Strategie zmian

PB - Academica Wydawnictwo SWPS

CY - Warszawa

PY - 2004

SN - 83-89281-11-2

ER -

Netografia (standard APA):

Daniecki, Wojciech. Strategie zmian [baza danych online] Warszawa: Academica Wydawnictwo SWPS, 2004 [dostęp: 07 07 2024]. Dostęp w Ibuk Libra: https://libra.ibuk.pl/reader/strategie-zmian-wojciech-daniecki-2471.

strategie

Zmiana jest stałą cechą współczesnej rzeczywistości. Kiedyś o zmianie mówiono jako o zdarzeniu, obecnie mówi się raczej o procesie. W dostępnej na polskim rynku literaturze przedmiotu dominowało dotychczas podejście technokratyczne, oparte na zarz...

Więcej

ISBN/ISSN:

83-89281-11-2

DOI:

Wydawnictwo:

Academica Wydawnictwo SWPS

Rok wydania:

2004

Liczba stron:

275

XML:ISBN/ISSN:

ONIX MARC21

Wstęp9
Rozdział 1. Ogólne koncepcje i kategorie porządkujące problematykę zmiany społeczno-organizacyjnej a podmiotowość jej uczestników19
1. 1. Kompleksowa koncepcja czterech wielkich paradygmatów procesu zmian19
Czym jest zmiana organizacyjna19
1. 1. 1. Ogólna prezentacja koncepcji20
1. 1. 2. Cztery paradygmaty a podmiotowość uczestnictwa w zmianie21
1. 1. 3. Tryb zmiany24
1. 2. Typologia zmian z zastosowaniem metafor organizacyjnych Morgana25
1. 2. 1. Zmiana w organizacji będącej systemem eksploatatorskim26
1. 2. 2. Zmiana w organizacji będącej "psychicznym więzieniem"27
1. 2. 3. Zmiana w formule mechanistycznej30
1. 2. 4. Zmiana w organizacji będącej tworem kulturowym33
1. 2. 5. Zmiana w formule stałej autokreacji i permanentnych zmian - organizacja jako proces35
1. 2. 6. Zmiana w organizacji rozumianej jako system polityczny37
1. 2. 7. Zmiana w formule systemu otwartego (żywego organizmu w otoczeniu)39
1. 2. 8. Zmiana w systemie przetwarzającym informacje - organizacja jako mózg42
1. 3. Społeczno-organizacyjne obszary zmiany44
1. 3. 1. Zmiana organizacyjna na poziomie biznesowym (firma w środowisku)45
1. 3. 2. Zmiana organizacyjna na poziomie instytucjonalnym (całość i podstruktury)51
1. 3. 3 Zmiana organizacyjna na poziomie grupowym55
1. 4. Treści zmian59
1. 4. 1. Biznesowe warunki działania60
1. 4. 2. Istota realizowanego biznesu61
1. 4. 3. Restrukturyzacja procesów biznesowych (BPR)61
1. 4. 4. Nowe produkty i technologie wytwarzania62
1. 4. 5. Technologie informacyjne62
1. 4. 6. Systemy finansowe65
1. 4. 7. Zachowania rynkowe65
1. 4. 8. Systemy i procedury organizacyjne66
1. 4. 9. Systemy i procedury zarządzania ludźmi66
1. 5. Aktorzy zmian67
1. 4. 10. Przemiany kulturowe67
1. 5. 1. Kadra kierownicza68
1. 5. 2. Przedsiębiorcy70
1. 5. 3. Pracownicy szeregowi - robotnicy70
1. 5. 4. Interakcje aktorów zmian72
Rozdział 2. Niektóre kompleksowe teorie zmiany organizacyjnej76
2. 1. Koncepcja stadiów i kryzysów Greinera76
2. 2. Koncepcja "Wielkiej Trójki" Kanter i współpracowników78
2. 3. Koncepcja cybernetyczno-ekologiczna Nizarda81
Rozdział 3. Dynamika zmian w organizacji82
Uniwersalne procesy zmian ( we wszystkich obszarach)82
3. 1. Stadium oczekiwania na zmiany84
3. 1. 1. Sygnały potrzeby zmian z zewnątrz84
3. 1. 2. Sygnały z wewnątrz organizacji85
3. 1. 3. Reakcja organizacji na sygnały o nadchodzących zmianach86
3. 1. 4. Reakcje ludzi87
3. 2. Stadium analizy sytuacji i określania potrzeby dokonywania zmian89
3. 3. Stadium formułowania wizji, budowania koalicji i podejmowania decyzji o kierunku zmian91
3. 3. 1. Formułowanie wizji przyszłości91
3. 3. 2. Osoba naczelnego szefa92
3. 3. 3. Lider zmiany (koalicji zmian)93
3. 3. 4. Tworzenie się nastawień do zmiany100
3. 3. 5. Opory wobec nadchodzącej zmiany104
3. 3. 6. Powstawanie koalicji promotorów zmian110
3. 4. Stadium formułowania celów i opracowywania strategii zmian114
3. 3. 7. Decydowanie o kierunkach zmian114
3. 4. 1. Strategie merytoryczne (biznesowe)114
3. 4. 2. Strategie społeczno-organizacyjne (wdrożeniowe)118
3. 5. Stadium przygotowywania rozwiązań merytorycznych i planów przeprowadzenia zmiany121
3. 6. Stadium rozpoczęcia zmian123
3. 7. Stadium realizacji planu123
3. 7. 1. Strategia wdrożeniowa123
3. 7. 2. Interakcja procesów124
3. 7. 3. Procesy sterowania127
3. 7. 4. Krzywa efektywności zmienianego systemu128
3. 7. 5. Egocentryzm realizatorów129
3. 7. 6. FIuktuacje poparcia i oporu130
3. 7. 7. Kryzys133
3. 8. Sladium kończenia wdrożenia - przekazywanie zmiany użytkownikom135
3. 9. Stadium "wbudowywania" zmiany w działający "organizm" przedsiębiorstwa136
Rozdział 4. Dynamika zmiany osobistej138
4. 1. Prawidłowości uniwersalne138
4. 2. Koncepcje mechanizmów zmiany osobistej w obrębie różnych paradygmatów psychologicznych144
4. 2. 1. Zmiana w koncepcji behawiorystycznej145
4. 2. 2. Zmiana w koncepcji psychodynamicznej147
4. 2. 3. Zmiana w koncepcji poznawczej149
4. 2. 4. Zmiana w koncepcji humanistycznej163
Rozdział 5. Sterowanie zmiana organizacyjna w sposob podmiotowy165
5. 1. Strategie uniwersalne165
5. 2. Formuła "liderska"166
5. 3. Formuła "zarządzania zmiana"170
5. 4. Formuła struktur paralelnych173
5. 5. Od koncepcji uprzedmiotowiających do podmiotowych174
5. 6. Ogólna propozycja podmiotowa182
5. 7. Rekomendacje sposobów podmiotowej realizacji zmiany organizacyjnej i stwarzania uczestnikom warunków do podmiotowej zmiany własnej185
5. 7. 1. Działania w stadium oczekiwania na zmianę185
5. 7. 2. Analiza sytuacji i określanie potrzeby dokonywania zmian187
5. 7. 3. Formułowanie wizji, budowanie koalicji i podejmowanie decyzji o kierunku zmian192
5. 7. 4. Formułowanie celów i opracowywanie strategii zmian203
5. 7. 5. Przygotowywanie rozwiązań merytorycznych i planów przeprowadzenia zmiany205
5. 7. 6. Rozpoczęcie procesu zmiany219
5. 7. 7. Realizacja planu zmian w modelu badanie w działaniu (action-research)236
5. 7. 8. Kończenie wdrożenia, przekazywanie zmiany użytkownikom (hand-over)260
5. 7. 9. "Wbudowywanie" zmiany w działający organizm przedsiębiorstwa (follow-up)262
Rozdział 6. O konsultantach264
Literatura cytowana270

WSTĘP

doprowadziłorównieżdoznacznegouprzedmiotowieniaszeregowychpracowni-

ków,cojestwidoczneszczególniewtrakcieprzeprowadzaniaróżnychprzedsię-

wzięćrestrukturyzacyjnychbądźinnowacyjnychwprzedsiębiorstwach.Ponadto,

podejściemenedżerskieokazujesię„marnotrawne”wczasach,gdywielupracow-

nikówmawyższewykształcenie–itencenny„kapitałkwalifikacji”niejestnale-

życiewykorzystany.

Wliteraturzezachodniejpojawiająsięostatniopublikacjeintelektualnychlide-

równaukospołecznychmechanizmachfunkcjonowaniaorganizacjigospodar-

czych,którenietylkozawierająpryncypialnąintelektualnąiempirycznąkrytykę

paradygmatu„zarządzania”,aleteżpropozycjeinterpretowaniazjawiskistero-

waniaprocesamiwywodzącesięzinnychzałożeńteoretycznych.Jednymztakich

krytykówijednocześnieproponentów,jestwspomnianyjużKotter,którywswo-

jejksiążcezroku1996demaskujetechnokratyzmiwkonsekwencjimałąefektyw-

nośćspołeczno-gospodarcząformuły„zarządzaniazmianą”zpozycjizwolennika

szczególnejroliprzywództwawtransformacjiorganizacyjnej,ajakoantidotum

proponujepodejściezorientowanena„przywództwo”.„Ratunkiem”lubsposo-

bemproponowanymprzezKotteramabyć„postawienienaludzi”promujących

zmianęiprzewodzącychjej,którzyzaabsorbujątęczęśćzmienności,którejnie

udajesięopanowaćwobrębieparadygmatu„zarządzaniazmianą”.

Ponieważwobecinterakcjiróżnychprocesówniedasię–zdaniemKottera

–przeprowadzićzmianwedługprostegomodelulinearnego,tonależyraczejmó-

wićoprzewodzeniuzmianomniżozarządzaniunimi.WrozróżnieniuKottera:

„Zarządzaniejestprocesem,któryumożliwiapłynnefunkcjonowanieskompliko-

wanegosystemutechnologiczno-ludzkiego.Jegotypowymiaspektamisą:plano-

wanie,budżetowanie,organizowanie,obsadzaniestanowiskpracy,kontrolairoz-

wiązywaniepojawiającychsięproblemów.Natomiastprzewodzenie,tozespół

procesówkreującychorganizacjęlubzapewniającychjejadaptacjędozmieniają-

cychsięwarunków.Przewodzenie,tookreślanieprzyszłości,dopasowywanielu-

dzidotejwizjiiichinspirowaniedojejrealizacjiwbrewpojawiającymsięprze-

ciwnościom.Wtakimujęciuskutecznatransformacjaw70–90proc.polegana

przewodzeniu,aw10–30proc.nazarządzaniu”.

Niesposóbniedostrzec,żejesttowpewnymsensiekoncepcyjnypowrótdotej

wspaniałejprzeszłości,kiedytowpierwszejpołowieubiegłegostuleciatakiepo-

stacie,jakFord,IacoccaczyHewlettPaccarddokonywałyrewolucjiwswoich

branżach.Jednakfunkcjonowaniewsytuacji„byciazdanym”naprzywództwo

„wielkiegolidera”możebyćuznawanezapozostawiającewystarczającyobszar

podmiotowościtylkoprzezpracownikówmniejwykształconych,oskłonnościach

doautorytarnejzależności.Taformułazmianniedlawszystkichjestrelacjąpod-

miotową–mogąjejzatakąnieuznaćosobycharakteryzującesięwysokimikwa-

lifikacjamiitakążpotrzebąautonomiialbogrupyinteresówmającewłasnych

mocnychliderów.

Mimo,żezewzględówpragmatycznych,Kotterdostrzegakoniecznośćwłącza-

niawprocestransformacjijaknajszerszegogrona„partnerówspołecznegosyste-

muprzedsiębiorstwa”,możnaodnieśćwrażenie,żejegozdaniemowispołeczni

partnerzyniekonieczniemusząbyćtraktowani„podmiotowo”.Zalecamianowicie

Brak wyników

Strategie zmian

Treść książki

Znajdź bibliotekę blisko siebie, i uzyskaj dostęp do ebooka w systemie IBUK Libra