Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
24
CzęśćI.Podstawyzarządzaniastrategicznego
idrugiejgrupyorazocenimyichkonstruktywność,kompletnośćipoprawnośćmeto-
dologiczną.
Klasyczneokreśleniastrategiiinterpretująjąjakoplandziałaniadotyczącyprzy-
szłościlubjakozbiórcelówiplanów.A.Chandleruważa,żestrategiaokreśladługo-
okresoweceleizamierzeniaprzedsiębiorstwa,kierunkidziałaniaorazalokacjęzaso-
bówniezbędnychdoosiągnięciatychcelów7.PodobniedefiniujestrategięR.Ackoff,
któryuważa,żestrategiadotyczydługookresowychcelówisposobówichosiągania
wpływającychnasystemjakocałość8.Dobrymprzykłademujęciastrategiiprzezcele
iplanyjestteżdefinicjaD.SchendelaiK.Hattena,którzyzastrategięuważajągłów-
neceleorganizacji,podstawoweprogramydziałaniadobranedorealizacjitychcelów
isposobyalokacjizasobówwykorzystanedozapewnieniarelacjimiędzyorganizacją
ajejotoczeniem9.Innedefinicjeopisująstrategięjakonadrzędnyiintegralnyplan,
określającykorzyścifirmywzwiązkuzoczekiwaniamiiwyzwaniamiotoczenia10.We-
długinnejdefinicji,strategietoogólneprogramyukierunkowanenamożliwiepełne
wykorzystaniepotencjałuwytwórczegosystemudlaosiągnięciazałożonychcelów11.
Dwaostatniewariantydefinicjipodkreślają,iżstrategiajestplanemnadrzędnym,ogól-
nym,integrującymróżnedziałaniawprzedsiębiorstwie.Strategiajesttuokreślanajako
planukierunkowanynaosiągnięciezałożonychcelóworganizacji.Zakładamywięc,że
celesązewnętrznewstosunkudostrategii,asamastrategiatosposóbosiągnięciatych
celów.Należyzauważyć,żeniekażdyplanosiąganiazałożonychcelówmożebyćuzna-
nyzastrategię,gdyżmogąwśródnichbyćwariantyoniskiejefektywności.
Powyżejprzedstawionokilkadefinicjistrategii,któreokreślająstrategięjakozbiór
celówiplanóworazjakozbiórsposobówosiągnięciacelówustalonychpozastrategią.
Kategoriacelówprzedsiębiorstwajestbardzozłożona.Przedsiębiorstworealizuje
określonypakietcelówinteresariuszy.Istniejąteżróżnecelepowiązanehierarchicz-
nie:celewłaścicieli,zarząduipracowników,banków,odbiorców,dostawcówispołecz-
nościlokalnej.Interesariuszeposiadającynajwiększąwładzęwprzedsiębiorstwieoraz
wystarczającekompetencjeiinformacjedotyczącezarządzanianarzucająswojecele
pozostałymgrupom,biorącpoduwagęichinteresyiichwpływnafunkcjonowanie
przedsiębiorstwa(zob.punkt2.1).Wukładziehierarchicznymwystępującelegene-
ralneorazcele–zadaniabędąceśrodkamirealizacjicelówwyższegopoziomu.Jeżeli
założymy,żegłównymcelemnajsilniejszychinteresariuszy(właścicieli)jestmaksyma-
lizacjatempawzrostuwartościprzedsiębiorstwawdługimokresie,tocelaminiższego
poziomumogąbyćwzrostwielkościprzedsiębiorstwa,wzrostumiędzynarodowienia,
udziałuwrynku,konkurencyjnościirentowności.Należyzaznaczyć,żetransformacja
7A.Chandler,StrategyandStructure.ChaptersinHistoryofIndustrialEnterprise,MITPress,Cam-
bridge1962,s.10–16.
8R.Ackoff,RedesigningtheFuture,J.Wiley,NewYork1974,s.29.
9D.Schendel,K.Hatten,BusinessPolicyonStrategicManagement:AViewforanEmergingDiscipline,
AcademyofManagementProceedings,NewYork1972,cyt.za:T
.Gołębiowski,Zarządzaniestrategiczne.
Planowanieikontrola,Difin,Warszawa2001,s.12.
10W
.Glueck,StrategicManagementandBusinessPolicy,McGraw-HillBookCo.,NewYork1980,s.9.
11H.Koontz,C.O’Donnel,H.Weihrich,Management,McGraw-HillBookCo.,NewYork1984,s.107.