Relacje w organizacji

Ilona Świątek-Barylska

Uzyskaj dostęp

Zakup książkę

ISBN/ISSN:

978-83-8088-246-1

DOI:

Wydawnictwo:

Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego

Rok wydania:

2016

Liczba stron:

250

XML:ISBN/ISSN:

ONIX MARC21

Bibliografia:

Świątek-Barylska, Ilona. Relacje w organizacji. Red. . : Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, 2016, 250 s. ISBN 978-83-8088-246-1

Bibliografia refWorks:

RT Book, Whole

SR Electronic(1)

A1 Świątek-Barylska, I.

T1 Relacje w organizacji

PB Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego

YR 2016

SN 978-83-8088-246-1

Bibliografia BibTex:

@Book{ 167878, author = "Świątek-Barylska, Ilona", editor = "", title = "Relacje w organizacji", publisher = "Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego", year = "2016", address = "", isbn = "978-83-8088-246-1" }

Bibliografia endNote:

TY - BOOK

AU - Świątek-Barylska, Ilona

ED -

TI - Relacje w organizacji

PB - Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego

CY -

PY - 2016

SN - 978-83-8088-246-1

ER -

Netografia (standard APA):

Świątek-Barylska, Ilona. Relacje w organizacji [baza danych online] : Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, 2016 [dostęp: 04 07 2024]. Dostęp w Ibuk Libra: https://libra.ibuk.pl/reader/relacje-w-organizacji-ilona-swiatek-barylska-167878.

relacje przełożony–podwładny, system motywacji w organizacji, podręcznik menedżera

Czy można opracować instrukcję obsługi człowieka? Można spróbować, ale liczba oraz złożoność mechanizmów, które wpływają na ludzkie zachowania jest olbrzymia. Nie da się ich zaprezentować w formie algorytmu. Zachowania ludzi są wypadkową czynników...

Więcej

ISBN/ISSN:

978-83-8088-246-1

DOI:

Wydawnictwo:

Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego

Rok wydania:

2016

Liczba stron:

250

XML:ISBN/ISSN:

ONIX MARC21

Wstęp9
Część 1. Relacje przełożony–podwładny11
Rozdział 1. Awans przez rekrutację wewnętrzną, czyli członek zespołu zostaje przełożonym (Inez Milopulos)13
Co oznacza awans przez rekrutację wewnętrzną?15
Jakie są możliwe reakcje zespołu?16
Jak rozwiązać problem oporu ze strony pracowników?17
Zadania dla nowego menedżera18
Jak pomóc menedżerowi w przystosowaniu się do nowej roli – zadania dla firmy23
Podsumowanie27
Rozdział 2. Sytuacje niewygodne w relacjach przełożony–podwładny (Maciej Malarski)31
Jak radzić sobie z postawą roszczeniową pracowników?33
Czy można ufać ludziom? W jaki sposób ich kontrolować, stawiać wymagania i rozliczać36
Czy rozwój zawodowy musi zawsze być związany z awansem? Co zrobić, kiedy awans nie jest możliwy?39
A jeśli trzeba zwolnić, to kiedy i jak to zrobić?41
Podsumowanie45
Rozdział 3. Zasady budowy systemu motywacji w organizacji, czyli jak w pełni wykorzystać siłę wynagrodzeń (Tomasz Czapla)47
Czym jest motywacja oraz jakie są kluczowe składowe tego zjawiska?49
Z czego wynika motywacyjny charakter wynagrodzeń?52
Jakie są najczęstsze błędne wyobrażenia o motywacji?59
Podsumowanie61
Część 2. Relacje w zespole63
Rozdział 4. Jednostka w grupie, grupa w jednostce, czyli jak i dlaczego inni wpływają na nasze zachowanie (Katarzyna Januszkiewicz)65
Dlaczego obecność innych wpływa na nasze zachowanie?67
Czy możemy poradzić sobie z siłą grupy?69
Konformista, czyli kto?71
Kto ulega grupie?73
W jakich sytuacjach ulegamy?75
Jakiej grupie łatwiej nie ulec?76
Czy jednostka może wpłynąć na grupę?77
Czy demokracja szkodzi organizacji?78
Czy wystarczy ukryć się w tłumie, by wyłączyć rozsądek?79
Jakie czynniki sprzyjają myśleniu grupowemu?80
Jak obecność innych wpływa na nasze działanie?82
Kiedy grupa jest wsparciem?83
Podsumowanie86
Rozdział 5. Rywalizacja czy współpraca, czyli jak zorganizować pracę w zespole (Ilona Świątek-Barylska)89
Jaka jest rola rywalizacji w zespole?91
Dlaczego pracownicy ze sobą rywalizują?93
Co się dzieje w sytuacji, gdy rywalizacja przeradza się w „wyścig szczurów”?95
Czy nadmierna rywalizacja skłania do odejścia z pracy?97
Jak budować kulturę współpracy w firmie?98
Jakie jest znaczenie współpracy w zespole?98
Czy pracując w zespole zawsze uzyskujemy dobre rezultaty?99
Czy wybór między rywalizacją a współpracą to forma dylematu społecznego?103
Jakie są determinanty wyboru: rywalizacja czy współpraca?105
Podsumowanie108
Rozdział 6. Coaching zespołowy czyli jak prowadzić grupę ku efektywnemu rozwiązywaniu problemów (Małgorzata Kołodziejczak, Piotr Mikosik)111
Coaching: czym jest a czym nie jest?113
Jaki wpływ na proces coachingu i jego efekty ma kultura organizacyjna?116
Co to jest coaching zespołowy119
Jak przeprowadzić proces moderowanych sesji problemowych?121
Podsumowanie133
Rozdział 7. Komunikacja w zespołach zadaniowych, czyli sposób na komunikację w warunkach tymczasowości (Magdalena Zalewska-Turzyńska)135
Czym jest zespół zadaniowy?137
Dlaczego heterarchia sprawdza się w zespołach zadaniowych?137
Na jak długo powoływać zespół?141
Gdzie napotkasz trudności w zarządzaniu zespołem zadaniowym?143
Podsumowanie149
Część 3. Relacje w różnorodności i zmienności151
Rozdział 8. Znaczenie kultury organizacyjnej w budowaniu relacji społecznych (Izabela Bednarska-Wnuk)153
Czym jest kultura organizacja?155
Jak kształtować kulturę organizacyjną?159
Kultura organizacyjna a relacje społeczne – wzajemne sprzężenie w organizacji?164
Podsumowanie167
Rozdział 9. My i oni, czyli jak wygląda świat przez kulturowe okulary (Joanna Małgorzata Michalak)169
Co to jest etniczna różnorodność kulturowa?172
Na czym polegają różnice kulturowe między ludźmi?173
Jakich korzyści może spodziewać się firma, która przeciwdziała dyskryminacji i stosuje w praktyce zarządzanie różnorodnością kulturową?185
W jaki sposób rozwijać kulturę różnorodności etnicznej w firmie?187
W jaki sposób rozwijać inteligencję kulturową własną i pracowników?189
Podsumowanie193
Rozdział 10. Zarządzanie wiekiem, zarządzanie pokoleniami – czyli jak efektywnie kierować zespołem wielopokoleniowym (Justyna Kliombka-Jarzyna, Patrycja Woszczyk)195
Jaka sytuacja demograficzna czeka nas w Polsce i jakie są jej skutki dla firm197
Jakie pokolenia są dziś obecne na rynku pracy198
Na jakim etapie rozwoju kariery jesteś?203
W jaki sposób praktycznie wykorzystać wiedzę o pokoleniach i jak dbać o rozwój na każdym etapie życia zawodowego?205
Jak budować kulturę zaangażowania wśród pracowników z różnych pokoleń?209
Podsumowanie214
Rozdział 11. Zarządzanie zmianą, czyli jak radzić sobie ze zmianą z perspektywy organizacji i jednostki (Witold Buraczyński)217
Jakie jest osiem kroków wprowadzania zmiany według J. Kottera?219
Na czym polega SDB Change Management Programme?223
Czy menedżer ma prawo „nie wiedzieć” co się stanie i jaki będzie wynik?226
Relacje między menedżerami w procesie zmian – czyli dlaczego jedni mogą więcej od innych?236
Zarządzający w procesie zmiany. Czy menedżer wie więcej o zmianie niż pracownik?240
Czego oczekuje się od menedżera w procesie zmiany?242
Kto jest twórcą i hamulcowym zmiany?246
Podsumowanie249

przystosowawcze.Celemmentoringujestzatemnietylkowsparcierozwoju

karieryosobywybranejnastanowiskomenedżerskie,alerównieżwsparciejej

wprocesieugruntowanianowegocharakterurelacjizzespołem.Mentormoże

takżepomócosobiepoddawanejmentoringowiwpracynadnwewnętrznym

ja”wnowejrolimenedżerskiej-wkontekściejejpoczuciawartościwmiej-

scupracywnowejsytuacji,osobistychdylematów,atakżepoczuciaakceptacji

przezzespół,którymzarządza15.

Niezależnieodtego,jakiejestpoczątkowenastawieniezespołudonowe-

gomenedżera,mentorpowinienpomagaćwbudowaniuautorytetuczłonka

zespołu,któryodgrywaterazrolęmenedżera.Dziękiautorytetowiswojego

przełożonegolubmentora,nowymenedżerzespołumawsparciewprocesie

budowaniaswojegoautorytetuwoczachkolegówikoleżanekzzespołu.

Osoba,któraawansujezpozycjiczłonkazespołunastanowiskokierowni-

czedostajepewnegorodzajuprzywilej-władzę.Członekzespołu,któryuzy-

skałmożliwośćzarządzaniakolegaminietylkopowinienzaakceptowaćwła-

dzęjakoważnączęśćswojejpracy,aletakżeposzerzaćswąświadomość,ucząc

sięjakjejnienadużywać16.Świadomośćnowejroliizwiązanegozniąprestiżu

niejestniczymzłym,natomiastnadużywaniewładzyiprestiżumożestano-

wićdysfunkcję,dlategoistotnajestobserwacjazachowańnowomianowa-

Nowomiano-

negomenedżeraprzezjegoprzełożonego/mentorainakierowanietychza-

wanymene-

dżerpowinien

chowańnaodpowiednietory.

zaakceptować

Przykładtakiejsytuacjiwystąpiłwjednejzpolskichfirmspecjalizującejsię

władzęjako

wobsłudzeklientówzagranicznychfirmdziałającychwbranżyIT.Jednazosób

awansowanychnawyższestanowiskodostałafunkcjękoordynującąikontro-

ważnączęść

swejpracy,ale

takżeposze-

lującąosobyztegodziału.Odpierwszegodniapoobjęciunowegostanowiska

rzaćswoją

komunikacjaelektronicznanowomianowanejosobyzczłonkamizespołubyła

świadomość

krótka,szorstkaiwyglądałajakpolecenie,wktórymbrakowałosłównproszę”

uczącsięjak

jejnienaduży-

czyndziękuję”.Byłatonietypowaformakomunikacjiwtejfirmiezewzględu

wać

nato,żezregułykomunikacjamiędzymenedżeramiipracownikamibyłara-

czejnieformalna,atakżenacechowanadużymszacunkiem.Ponadto,nowy

koordynatorprzesadniekontrolowałludziwzespole,cospotkałosięznega-

tywnymodbioremzespołu.Wychwyciłtobłyskawiczniemenedżerosobyawan-

sowanejiwuprzejmy,otwartysposóbprzedstawiłproblem,wyjaśniającjakie

reakcjewzespolemożewywołaćkomunikacjatakmocnonacechowananwła-

dzą”.Odtegomomentusposóbkomunikacjiosobykoordynującejzmieniłsię

diametralnie,niezapominałaonajużosłowachnproszę”indziękuję”ipomimo

15K.Dryńska,Coachingandmentoring.Jakrozwijaćnajwiększetalentyiosiągaćlepszewyniki,

HarvardBusinessEssentials,MTBiznesSp.zo.o.,Warszawa2006.

16W.Daniecki,Talentywfirmie…,s.102.

Awansprzezrekrutacjęwewnętrzną,czyliczłonekzespołuzostajeprzełożonym…

Brak wyników

Relacje w organizacji

Treść książki

Znajdź bibliotekę blisko siebie, i uzyskaj dostęp do ebooka w systemie IBUK Libra