Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
26
Rekrutacja.Teoriaipraktyka
istrukturyzacjepracy”(Pocztowski2007:136).Tencytatpokazujedwagłówne
sposobyrozwiązywaniaproblemuzapotrzebowanianazasobyludzkiewramachor-
ganizacji(tj.możliwościwykonywaniakonkretnegorodzajupracyprzezokreślony
zgóryczas):przesunięciamiędzystanowiskoweorazredefiniowaniekonkretnym
pracownikomichzadańbezzmianyichstanowiskpracy.
Pierwszytyprozwiązańoznaczawpraktyceawansstanowiskowy(nawyższypo-
ziomwstrukturzehierarchicznej),bądźtransfer(przesunięcienainnestanowisko
bezzmianypoziomuhierarchicznego)lubdegradację(Jamka2001:182–186).Takie
ujęcieakcentujestałośćdotychczasowejstrukturyzadańprzypisanychdostanowisk
pracy,acelemrekrutacjiwewnętrznejstajesięrealizacjaprzesunięćosóbwramach
ustalonejwcześniejsiatkistanowisk.Toprzesuwaniewywołujeoczywiścieefektdo-
mina(Jamka2001:21),czylipojawieniesięwakatunastanowisku,zktóregoprzesu-
niętokonkretnegopracownika,bądźnajednymzestanowisk,gdyprzesuwanowielu
pracownikówwceluwypełnianiapowstającychwakatów.Wtradycyjnejorganiza-
cji5,któraopierałasięnawprowadzaniunowychpracownikównanajniższestano-
wiskairozwijaniuichzarównokompetencyjnie,jakistanowiskowowramachdanej
organizacji(Dulebohn,Werling2007),wakatzwiązanyzefektemdominapojawiał
sięnadolestrukturyhierarchicznejibyłzapełnianyprzezrekrutacjęzewnętrzną–
przezzatrudnieniemłodegoabsolwentazsystemuedukacji.Tradycyjneujęcieroz-
wojukarierypracowniczej,akcentującetrwałośćrelacjizatrudnieniaorazstruktury
organizacyjnej,wymuszałozainteresowanieprocesemrekrutowaniawewnętrznego,
azatrudnieniezewnętrzneanalizowanojedyniewstosunkudowyodrębnionych
specyficznychstanowiskworganizacji.
5LazeariOyernazywajątakącharakterystykę„karykaturą”(2004:546).Napodstawieanalizy
około50%firmdziałającychwSzwecjipodkoniecXXw.stwierdzili,żerekrutacjazewnętrzna
dotyczywszystkichszczebliwfirmach.Dlaszczeblanajwyższegodotyczyok.15%zatrudnionych,
adlaszczebla1i2oddołu–70%.Wdolnejpołowiepoziomówhierarchicznych1/3rekrutacjipo-
chodzizzewnątrz,wgórnej–1/5(Lazear,Oyer2004).Ci,którzyawansująwysoko,sąprzyjmowani
doorganizacjinawysokiestanowiska(2004:549).Średniocoroczniefirmyzatrudniajązzewnątrz
około12%nowychpracowników(nawetnanajwyższestanowiska7%zzewnątrz),odrobinęwyższy
odsetekzatrudnionych(12,5%)jestprzesuwanychwewnątrzfirmynainnestanowiska,aodchodzi
zfirmyniecopowyżej9%pracowników.
Wartozaznaczyć,żenawetwJaponii,którastanowiprzykładrynkupracy,naktórymuważasię
rekrutacjęwewnętrzną(pozapunktamiwejścia,naktóredużefirmyjapońskierekrutująabsolwen-
tównajlepszychuczelni)zadominującą,wlatach90.XXw.jużok.1,6–1,9mlnmiejscpracyrocznie
byłoobsadzanychprzezrekrutacjęzewnętrznąosobamiwśrodkowymokresiekariery.Robinson
podaje,że30%firmjapońskichzatrudniaosobywśrednimokresieichkarier,mimożekosztno-
wegoabsolwentasystemuedukacjiwynosijedynieok.1/3kosztupracownikawśrednimokresie
kariery(Robinson2003:442).Każdegorokuwdużychfirmachzatrudnionychjestok.20%nowych
pracowników(wmałych–50%),przyczymokołopołowanowozatrudnionychpochodzizrekrutacji
spozasystemuszkolnego(wnioskiztab.1i3zamieszczonychwpracy:Robinson2003).Robinson
opisujeszczegółowoprocesrekrutacjiabsolwentównajlepszychuczelnidodużychfirm,którenie
konkurująmiędzysobąwynagrodzeniem,alenawiązanymizestudentamirelacjamiorazwizjami
rozwojuichkarierwramachfirmy.
