Treść książki

Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
Controllingfinansowywprzedsiębiorstwieenergetycznym
15
możedyktowaćswoichcennawytworzonyprodukt,jakimjestciepło,ichpoziom
musibyćuzasadnionywysokościąponoszonychkosztów.Acowsytuacji,gdyorgan
zatwierdzającyplantaryfowyuzna,niektórewielkościkosztowezawyżone?
Przedsiębiorstwopotrzebujezatemnarzędzi,którezracjonalizujągospodarowanie
zasobamiworganizacji.Dotegomożeposłużyćcontrolling,któryprzyczyniając
siędoobniżeniakosztów,możepozwolićspółcenarealizacjęwyższejmarży,choć
zdrugiejstronyjesttozjawiskoparadoksalne,gdyżspadekkosztówtoinformacja
dlazewnętrznegoorganu,żefirmamożeobniżyćwysokośćtaryfnanastępneokresy.
Wtakiejsytuacjicontrolling,któryzzałożeniakoncentrujesięnawynikach,powi-
nienzmierzaćdorealizacjicelówstrategicznych.
Systemcontrollinguprzyporządkowanypotrzebomzarządzaniastrategicznego
powiniengenerowaćinformacjeuwzględniającespecyfikędecyzjistrategicznych,
dotyczącychdługofalowychzamierzeńprzedsiębiorstwa[Nowak2002,s.135].
Controllingwpraktycekorzystazwielunarzędzi,którychzastosowaniepowin-
nobyćuzależnioneodspecyfikidanejjednostki.Finansowycontrollingoperacyjny
dostarczawielunarzędzi,którewdostatecznysposóbspełniająjegofunkcje.Wy-
bórkonkretnegoinstrumentuwsektorzeenergetycznympodyktowanyjestwieloma
czynnikami.Popierwsze,energetykadosyćpowszechniestosujeobecniesystem
budżetowaniaianalizyodchyleń,dlategomajużwtymzakresiesporoinformacji.
Podrugie,specyfikadziałalnościniewymagastosowaniazbytskomplikowanych
narzędzi.Czasemnajprostszerozwiązaniamogąprzynieśćnajbardziejużyteczne
informacje.Punktemwyjściawcontrollingufinansowymjestanalizawskaźników
finansowych.Wrachunkuwskaźnikówniechodzitylkoowyliczeniekilkuwskaźni-
ków,aleprzedewszystkimoichinterpretację.Zbudowanienapodstawieichanalizy
odpowiedniegołańcuchaprzyczynowo-skutkowegomożewskazaćobszary,które
wcześniejniebyływkręguzainteresowaniakadryzarządzającej.Uzyskanawten
sposóbpiramidawnioskówpozwalaniejednokrotnienapowzięciedziałań,którera-
dykalniezmieniająwcześniejstosowanyschematpostępowania.
Podczasgdyrachunekwskaźnikówjestprostąmetodą,któraprzedstawiaprze-
szłośćwinnejpostaci,toprojektowaniestrategicznejkartydokonań(BSCBu-
sinessBalancedScorecard)jestprocesemdłuższymibardziejskomplikowanym,
gdyżwnimtworzysięwizjęprzyszłości.Wstrategicznejkarciedokonańokreśla
sięcelestrategiczne,mierniki,sposobyosiągnięciazamierzonychrezultatów.Nie
wystarczyopracowaćcelestrategiczne,trzebatakżezmienićorganizację,skierować
nanowetory,któreprowadządoznanego,założonegocelu,niezawszejednakzna
sięichprzebieg.
Metodazarządzaniaopartanakoncepcjistrategicznejkartydokonańobejmuje
wszystkieobszarydziałalnościfirmy.Realizowanecelestrategicznenaposzcze-
gólnychpoziomachorganizacyjnychfirmymająwpływzarównonaprocesy,które
zachodząwewnątrz(perspektywarozwojuiprocesówwewnętrznych),jakinaoto-
czenie(perspektywaklientaifinansowa).