Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
siębiorstwachklasycznych,dlawyrobuseryjnego,gdzieklientskładazamówie-
nieioczekujejegorealizacjiwokreślonymczasie,kierownikdziełaczęstojest
zobowiązanydopodejmowaniadecyzjiwczasiecałegookresurealizacjiprac
projektowych.Częstobowiemwtrakcierealizacjiwystępujątakdużetrudności
(lubwręczniemożliwościrealizacji),żetrzebamodyfikowaćpierwotniezałożone
charakterystykitechniczneprojektu,jegokosztyiposzukiwaćnanowooptimum.
Wprzypadkuprojektówpublicznychnaszczeblulokalnymkierownikiemdzie-
łajestradamiasta(gminy),składającasięzosóbzespołecznegowyboru,awięc
oróżnychzawodach,różnejznajomościzagadnieńekonomii,zarządzania,niezaw-
szezodpowiedniąznajomościąproblematykizwiązanejzrealizacjąprojektówlo-
kalnegorozwoju.Wtejsytuacjisamorządlokalnydlarealizacjikażdegoprojektu
prawiezawszepowołujemenedżeraprojektu,niekiedynawetspozaregionu.
Takwięcnakolejnympoziomiewystępujekierownikprac(menedżerpro-
jektu-projectmanager).Jesttokoordynator,któremusamorządlokalny,na
podstawieodpowiedniegokontraktu,zlecaodpowiedzialnośćzaprawidłową
realizacjęswegoprojektu.Zadaniemkierownikapracjestzasadniczodobór
zespołuprojektowegoikoordynacjazadańdowykonania.WedługW.Brinera,
M.GeddesaiC.Hastingsakierownikpracpowinienpotrafićkierowaćnietylko
zespołemwidocznym(osobypracującebezpośrednionadprojektem,spotykają-
cesięregularniewceluzapewnieniapostępupracnadprojektem),alerównież
zespołemniewidocznym(wszystkieosoby,któreprzyczyniająsiędopracy
zespołuwidocznego:poparcie,kooperacja)orazwspółpracować(uwzględniać
uwagi)zestronamizainteresowanymi(wszystkimiinteresariuszamimogącymi
znaleźćswójwłasnyintereswwynikachrealizacjiprojektu).Utworzeniezespo-
łuprojektowegopowinnobyćdostosowanedotypuiwielkościprojektu.Człon-
kowiezespołumusząodczuwaćpotrzebę„wiarywniego”,anieczućsiętrak-
towanijakpionki,którymisięmanipuluje
10.
Naostatnimpoziomienapotykamykontrahentów,którzyrealizujączęści
projektuodpowiadająceichkompetencjom.
Złaorganizacja(niewłaściwywybórkierownikaprac,kontrahentów)iko-
ordynacjapracprojektowych(komunikacjazewnętrznaiwewnętrzna,niewła-
ściwemetodynadzorurealizacjiprojektów)stanowiąjednozpodstawowych
rodzajówryzykawlokalnychprojektachpublicznych
11.
10W.Briner,M.Geddes,C.Hastings:Lemanagerdeprojet,unleader.AFNOR,Paris1993,s.110-111.
11OpiniętępodzielająrównieżP.NoisetteiF.Vallerugo,wedługktórych:„Dwaelementynajbar-
dziejdeterminującedlazdefiniowaniaiprowadzeniaprojektu,jakibyonniebył,stanowią:celedo
osiągnięciaiprzyjętaorganizacja.Jakośćorganizacjipracyiwyborykontraktowe,którejątłuma-
czą,gwarantująspójnośćkoncepcjiwstosunkudocelów,powodujązdolnośćczłonkówzespołu
dopanowaniaekonomicznegoitechnicznegonadrealizacjąprojektu”.P.Noisette,F.Vallerugo:
Lemarketingdesvilles.Leséditionsd’organisation,Paris1996,s.102.
17
