Organizacja w zmianach. Perspektywa konsultanta

Ewa Masłyk-Musiał

Uzyskaj dostęp

Zakup książkę

ISBN/ISSN:

978-83-7814-293-5

DOI:

Wydawnictwo:

Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej

Rok wydania:

2014

Liczba stron:

302

XML:ISBN/ISSN:

ONIX MARC21

Bibliografia:

Masłyk-Musiał, Ewa. Organizacja w zmianach. Perspektywa konsultanta. Red. . : Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, 2014, 302 s. ISBN 978-83-7814-293-5

Bibliografia refWorks:

RT Book, Whole

SR Electronic(1)

A1 Masłyk-Musiał, E.

T1 Organizacja w zmianach. Perspektywa konsultanta

PB Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej

YR 2014

SN 978-83-7814-293-5

Bibliografia BibTex:

@Book{ 110670, author = "Masłyk-Musiał, Ewa", editor = "", title = "Organizacja w zmianach. Perspektywa konsultanta", publisher = "Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej", year = "2014", address = "", isbn = "978-83-7814-293-5" }

Bibliografia endNote:

TY - BOOK

AU - Masłyk-Musiał, Ewa

ED -

TI - Organizacja w zmianach. Perspektywa konsultanta

PB - Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej

CY -

PY - 2014

SN - 978-83-7814-293-5

ER -

Netografia (standard APA):

Masłyk-Musiał, Ewa. Organizacja w zmianach. Perspektywa konsultanta [baza danych online] : Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, 2014 [dostęp: 09 08 2024]. Dostęp w Ibuk Libra: https://libra.ibuk.pl/reader/organizacja-w-zmianach-perspektywa-konsultanta-ewa-maslyk-musial-110670.

rozwój organizacyjny, planowanie zmian w organizacji, koordynacja zmian w organizacji, kontrola zmian w organizacji

W opracowaniu przedstawiono koncepcję procesowego podejścia do zmian, a w szczególności problemy związane z teorią i praktyką rozwoju organizacyjnego, w skrócie O.D. Opisano też zagadnienia generowania zmian przez organizację – planowanie, k...

Więcej

ISBN/ISSN:

978-83-7814-293-5

DOI:

Wydawnictwo:

Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej

Rok wydania:

2014

Liczba stron:

302

XML:ISBN/ISSN:

ONIX MARC21

Wstęp |9
1.1. Destabilizująca rola organizacji – organizacja w ruchu |11
Rozdział I. Generowanie zmian przez organizacje |11
1.2. Istota planowych zmian a wysiłek i ryzyko zmieniania |16
1.3. Koordynacja i kontrola zmian |26
1.4. Adaptacja do zmian – kontrakt psychologiczny |37
1.5. Przykłady |42
1.5.1. Zmiany w firmie Euroservice Sp. z o.o. |42
1.5.2. Fuzja przedsiębiorstw Servisco I DHL |44
2.1. Od podejścia produkcyjnego do procesowego w konsultingu |49
Rozdział II. Procesowe podejście do zmian – koncepcja rozwoju organizacyjnego OD |49
2.2. Szkoła procesowego zmieniania |50
2.3. Ewolucja koncepcji rozwoju organizacyjnego |57
2.4. Pojęcia, założenia, wartości koncepcji rozwoju organizacyjnego |64
2.5. Modele zmian w rozwoju organizacyjnym |69
2.5.1. Fazowy model zmian Lewina-Scheina |71
2.5.2. Model wyrównywania władzy Greinera |76
2.5.3. Zintegrowany model zmian Berger |81
2.5.4. Model „wielkiej trójki” Kanter |83
2.5.5. Intersystemowy model zmian China |86
2.6. Doświadczenia konsultantów OD |88
2.7. Ćwiczenie: Kwestionariusz samooceny wiedzy o koncepcji OD |89
3.1. Role konsultantów zmian |94
Rozdział III. Konsultant procesu – role, zadania, kompetencje |94
3.2. Cele i zadania konsultanta |101
3.3. Kompetencje i style pracy konsultanta zmian |103
3.4. Modele pracy konsultanta |107
3.4.1. Metafora „góry lodowej” |107
3.4.2. Zintegrowany model systemu zmian |108
3.4.3. Model badania wdziałaniu (BwD) |111
3.5. Proces interwencyjny – relacje z klientami |113
3.6. Praktyka skutecznego zmieniania |117
3.7. Ocenianie skuteczności zmian |120
3.8. Ćwiczenie: Style pracy konsultanta – podejście konsultanta do klienta |122
4.1. Pojęcie diagnozy i diagnozowania |128
4.2. Zbieranie i analiza danych |130
4.3. Modele diagnostyczne |133
4.4. Przykłady |144
4.4.1. Proces zmieniania w banku B |144
4.4.2. Etapy procesu zmieniania w PUHiT |148
4.4.3. Zmiany w Siemens Sp. z o.o. |149
4.5. Ćwiczenie: Wzór audytu zmian organizacyjnych |151
5.1. Proces interwencyjny |153
Rozdział V. Strategie i techniki interwencyjne |153
5.2. Miejsce komunikowania się w fazie interwencji |154
5.3. Strategie i techniki interwencyjne |155
5.4. Kostka rozwoju organizacyjnego |163
5.5. Przykład – Interwencje w firmie K-CRAK |165
6.1. Niepewność w zmianach a zachowania uczestników procesu zmieniania |168
Rozdział VI. Przełamywanie oporów wobec zmian |168
6.2. Bariery zmian |170
6.3. Cykl życia oporów wobec zmian |173
6.4. Strategia radzenia sobie z oporami |175
6.5. Wzorcowa funkcja lidera w zmianach |182
6.6. Przykłady |191
6.6.1. Opory wobec zmian w Banku PKO BP S.A. |191
6.6.2. FUNKCJA LIDERÓW ZMIAN w DEC |192
7.1. Rola kultury organizacyjnej |195
Rozdział VII. Budowanie kultury zmian |195
7.2. Diagnozowanie typów kultury organizacyjnej |198
7.3. Identyfikowanie i likwidacja luki kulturowej |205
7.4. Przykład – Problemy w zmianach firmy GASPOL |211
7.5. Ćwiczenie: Diagnoza typu kultury i luki kulturowej |213
8.1. Delegowanie uprawnień – empowerment |220
Interpersonalne |220
8.2. Planowanie karier |221
8.3. Kierowanie stresem |224
8.4. Powstawanie i rozwój grupy |225
8.5. Szkolenie laboratoryjne |228
8.6. Coaching |234
8.7. Ćwiczenie: Zadowolenie pracowników a uczestnictwo w zmianach |236
9.1. Podejście zespołowe |239
9.2. Sondaż oparty na informacji zwrotnej |239
Rozdział IX. Interwencje zorientowane zespołowo |239
9.3. Technika budowania zespołów |240
9.4. Spotkanie konfrontacyjne |248
9.5. Zespoły wysokiej efektywności – HIT |250
9.6. Negocjowanie ról |254
9.7. Analiza ról |255
9.8. Budowanie zespołów międzygrupowych |256
9.9. Przykład – Saga Food Corporation – budowanie zespołu |259
9.10. Ćwiczenie: Tworzenie koalicji na rzecz zmian |261
10.1. Interwencje techniczno-strukturalne. Model I-D |264
Rozdział X. Interwencje techniczno – strukturalne i systemowe |264
10.2. Techniki systemowe |270
10.2.1. Siatka rozwoju organizacyjnego |271
10.2.2. Model systemu otwartego planowania |274
10.2.3. Zespoły sieciowe |276
10.2.4. Ustalanie celów jako systemowa interwencja OD |280
10.3. Procesy ciągłego doskonalenia. OD a TQM |283
10.4. Ćwiczenie: Przygotowanie planu operacyjnego zmian |284
11.1. Integracja edukacyjna – wzajemne uczenie się |287
Rozdział XI. Globalny wymiar i przyszłość koncepcji OD |287
11.2. Marketingowy aspekt współpracy z klientem |288
11.3. Monitorowanie i ocenianie zmian |289
11.4. Trendy w OD i przyszłość koncepcji |290
Bibliografia |293

EwaMasłyk-Musiał-Organizacjawzmianach-perspektywakonsultanta

noweokazjewotoczeniu,mamydoczynieniazezmianamidobrowolnymi.Gdy

zmianajestnastępstwemtrudności(aczęstonawetkryzysów),wówczasokreślamy

jąjakowymuszoną.

Zewzględunaudziałwzmianachmożnawyróżnićzmianypartycypacyjneina-

rzucone.Zmianymającharakterpartycypacyjny,gdysąwprowadzanetak,abypra-

cownicyoddolniewłączalisięwproceszmieniania-sąplanowoukierunkowanena

ichwiększeangażowaniesięwrealizacjęstrategiiﬁrmy.Zmianynarzucone,awięc

wprowadzaneodgórnie,mogąbyćnatomiastprzezpracownikówodbieraneemocjo-

nalniejakowymuszenie,mogąwięcbudzićwiększyopór.Mimotoczęśćzmian,ze

względunapilnąpotrzebęichwdrożenia,musibyćnarzucona.Warunkiemskutecz-

nościzmiannarzuconychjestwiarygodnościkierownictwaﬁrmyodpowiedzialnego

zaprogramyzmian.

Zmianymożnaklasyﬁkowaćtakżezewzględunawysiłekwłożonywprzekształ-

ceniaitowarzysząceimryzykoosiąganiacelówzmian.

Ostatnielatawbiznesie

światowymdostarczyłyprzykładówwieluspektakularnychzmianplanowych,które

przyjmowałyformy:adaptacji,rewitalizacji,transformacjilubprzewrotów.

•Zmianyadaptacyjne(dostrojeniowe)tozmianypowolne,realizowanewstosun-

kowostabilnymotoczeniu.Wprowadzającje,stosujesięinkrementalnestrategie

zmieniania.

•Rewitalizacjawymagazmianystruktur,procesówisystemów.Częstoprzybiera

formęagresywnegoprzekształcaniatychelementówiekspansji,alewramachdo-

tychczasowegoterytoriumdziałania(np.ﬁrmainwestujewlinieproduktoweido-

skonalitechnologieprodukcyjne).

•Transformacja10todużezmianypowstającewodpowiedzinaważneimpulsyzoto-

czenia.Mogątobyćimpulsypolityczne,wyzwaniatechnologiczneczyglobalnakon-

kurencja.Sukceszmianyzależyoduderzeniowegoanieinkrementalnegosposobu

zmieniania.Wwynikutransformacjimożnaustalaćnowestandardydlaklientów.

•Przewrótoznaczadużezmianywstrategiiprzeprowadzanewkrótkimczasie(nie

dłuższymniżrok).Czasograniczatumożliwośćwprowadzeniagłębokichzmian

kulturowychistotnychdlaprojektówzmian,cowpowiązaniuzmogącymiwystą-

pićograniczeniamiﬁnansowymizmniejszaszansęichsukcesu.

Zewzględunacelezmianorazśrodkiniezbędnedoichosiągnięcia,możnawyróżnićzmiany

transformacyjne(sątodużezmianywﬁrmieiwjejotoczeniu),któresąrealizowaneuderzeniowo

iodgórnie,orazzmianytransakcyjne,którezachodząwobrębieorganizacjiiwymagająmniejśrod-

kównaswąrealizację.Teostatnie,wzależnościodtegoczysąprecedensoweczykontynuowane

mogąwzbudzaćokreśloneoporyzestronypracowników.Odkompetencjibehawioralnychliderów

zmianzależećwięcbędziewdużymstopniuichskuteczność.Zmianytransformacyjnemimoiż

rozpoczynająsięgwałtownie(np.koniecznośćprzełamaniakryzysu)przeprowadzanesązwykle

wdługimokresieczasuidotycząwszystkichinteresariuszyﬁrmy,coczyniproceszarządzanianimi

niezwyklezłożonym.

Brak wyników

Organizacja w zmianach. Perspektywa konsultanta

Treść książki

Znajdź bibliotekę blisko siebie, i uzyskaj dostęp do ebooka w systemie IBUK Libra