Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
42
CzęśćII.Filary
jednostekorganizacyjnych,oraznapodstawiejakichkryteriówbędziemydefi-
niowaligłówneprocesyipodprocesy,jakiebędązachodziłymiędzynimirelacje,
ktobędziezanieodpowiadał.Potrzecie,dlaposzczególnychjednostekorgani-
zacyjnychiprocesówpowinniśmyodgórniezdefiniowaćpriorytety,którychco-
dziennarealizacjadamożliwośćfaktycznegorealizowaniacelówprzyjętychna
poziomiestrategii.Tojestchybanajtrudniejszeizarazemnajważniejszezadanie
wramachtworzeniastrategicznegomodeluorganizacji.Jeślinapoziomiecelów
strategicznychokreśliliśmy,żeorganizacjawciągutrzechlatmaosiągnąć23%
udziałuwrynkuprzyzachowaniumarżynapoziomie16%,totrzebawskazać,ja-
kiespecyficznewymagania(cele,priorytety)każdyztychcelówtworzydlakaż-
dejfunkcjilubkażdegozprocesóworganizacyjnych.Wtymtkwisednotworze-
niaspójnegomodeludziałaniaorganizacji,którewcodziennymfunkcjonowaniu
będziewnaturalnysposóbpodporządkowanerealizacjiprzyjętejkoncepcjistra-
tegii.Dodatkowopowinniśmyrównieżustalić,jakbędzieprowadzonakontrola
stopniarealizacjiwyznaczonychcelówijakwnioskiztegoprocesubędąsięprze-
kładałynapodejmowaniedziałańkoordynującychorazjakbędązasilałyproces
modyfikowaniaprzyjętychwyborówstrategicznych.Dopieropotychustaleniach
możnadookreślićto,cojestkwintesencjąoperacyjnegoprojektowaniacodziennej
działalnościorganizacji-jakiesązałożeniadotyczącerealizacjiposzczególnych
funkcjiorazprocesóworganizacyjnych,jakiekonkretniezadaniapowinnybyć
realizowaneworganizacji,jakiesądotegopotrzebneuprawnieniaijakapowinna
byćstojącazanimiodpowiedzialnośćprzypisanadoposzczególnychstanowisk.
Zdobrzeokreślonymi,spójnymiramamifunkcjonowaniaorganizacjipodkątem
przyjętejstrategiitozadaniemożejużbyćoddanewręceorganizacji,przyzacho-
waniukontroliikoordynacjicałegoprocesu.
Przygotowywaniefunkcjonalnychprogramówdziałaniawiążesięzjeszcze
jednymkrytycznymaspektem.Chodzioopracowaniezałożeńdosystemuoceny
imotywacji.Możemystaćnastanowisku,żeskorozostałaopracowanastrategia,
wszyscypowinnijąznaćipodjejkątemrealizowaćswojezadaniaidziałania.
Deklaratywnietakbyćpowinnoioczywiścienależydotegodążyć,odpowiednio
przedstawiającstrategięi/lubangażującpracownikówwprocesjejopracowywania
iwdrażania.Jednakjeżeliprzejdziemynapoziomrealiów,zauważymy,żenajistot-
niejszymelementem,podktóregokątemkonkretnypracownikpodejmujeswoje
wysiłkiidziałania,jestcelprzypisanydojegostanowiska,gdyżtobezpośrednio
odstopniajegorealizacjibędziezależałaocenajegopracyiwynikającezniejpo-
zytywnelubnegatywnekonsekwencje.Właśnienapoziomiesystemumotywacyj-
negotaknaprawdęwskazujemypracownikom,cojestważne,coijakpowinni
robićorazcoosiągnąć.Toprzekładasięnaichcodziennezaangażowanie,jakość
isposóbwykonywanychzadań.Oznaczato,żezpraktycznegopunktuwidzenia
właśnieodsensownegoibezpośredniowynikającegozestrategiiułożeniasytemu
ocenyimotywacjizależyefektywnośćcodziennegofunkcjonowaniaorganizacji
