Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
Strategicznymodelorganizacjiijegooperacjonalizacja
31
tencjałuorganizacjisązatemkluczoweprzyformułowaniustrategii.Dziękitemu
wiadomo,cojestmożliwe,acowykraczapozanaszeobecnemożliwości.Bynaj-
mniejniechodzioto,abyograniczaćswojeaspiracjeimierzyćzamiarypodług
sił.Chodzioto,żebywiedzieć,jakiesąpozytywy,ajakieułomności,codziałanie
tak,jakpowinno,coblokuje,coograniczapotencjalnemożliwościrozwojuijakie
działaniapowinniśmypodjąć,abytymograniczeniomprzeciwdziałać.Dziękita-
kiemupodejściuwramachstrategiiopróczwypracowaniacałościowejkoncepcji
długoterminowegodziałaniaorganizacjimogązostaćrównieżopracowaneprojek-
tyoperacyjne,którychcelembędziedoprowadzenieorganizacjitotakiegostanu,
któregoosiągnięciedopierootworzydrogędorealizacjizamierzeństrategicznych
pożądanychzpunktuwidzeniarozwoju.
Opróczurealnianiamyśleniaostrategiidziałalnośćoperacyjnamożedawać
jeszczejedenistotnypowóddoformułowaniastrategii.Częstojesttak,żestrate-
giapowstajenapodstawieanaliztego,cobędziezakilkalat.Jakdobrzebyśmy
nierobilianaliz,zawszemożemysiępomylićlubcośprzeoczyć.Pozatymżycie
każdegodniaprzynosicośnowegoijesttowidocznewbieżącymdziałaniuorga-
nizacji,aniewtypowymprocesieplanowania.Naglepojawiasięmożliwośćlub
problem,konkurentzmieniapolitykęcenową,cośsiędziejepostroniedostawcy,
widaćanomaliewzachowaniachnaszychklientów,mamyproblemztechnologią
lubwydajnościąbądźdostępemdopracowników,naglencoś”istotnegowydarzyło
sięnarynku.Takichnnagle”,któremogąmiećstrategiczneznaczeniedlafunk-
cjonowaniaorganizacji,jestwiele.Mogąsięonepojawićkażdegodnia.Coistotne
-najpierwbędąobserwowanenapoziomieoperacyjnym,anienapoziomieosób
bezpośrednioodpowiedzialnychzastrategię.Dlategoszalenieistotnejest,abyna
bieżącośledzićinformacjepowstającenapoziomieoperacyjnymiumiejętniewy-
korzystywaćjewceluaktualizowaniaiurealnianiaprzyjętychzałożeństrategicz-
nychlubplanów.
Wkłademdotegoprocesupowinnobyćrównieżbieżąceśledzenieefektyw-
nościdziałalnościoperacyjnejitego,cosiędziejeworganizacji.Towłaśniena
tympoziomiekażdegodniapowstajeinformacja,jakfaktycznieorganizacjadaje
sobieradęzrealizacjąstrategii,cozostałoprzeszacowane,aconiedoszacowane,
jakichproblemówniedostrzegliśmylubteżjakieewentualniebłędnezałożenia
przyjęliśmy.Imlepiejobserwujemyianalizujemybieżącedziałanieorganiza-
cji,tymmamywięcejmerytorycznejwiedzydosensowniejszegomodyfikowa-
niaprzyjętychwyborówstrategicznych.Niechodzioto,żebybezkrytycznie
trzymaćsięrazprzyjętejkoncepcjistrategii,alebyjądoskonalićiurealniaćjej
realizację.Możnatorobićwtypowychdlaplanowaniainterwałachrocznych
ikwartalnych,alezdecydowanielepszymrozwiązaniemjeststworzenietakie-
gomodelufunkcjonowaniaorganizacji,gdzietypowadziałalnośćnapoziomie
strategiiprzenikasięzdziałalnościąoperacyjnąitaknaprawdęprocesformuło-
waniastrategiitrwa365dniwroku.Organizacjamabowiemcodziennąnatu-
