Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
30
CzęśćII.Filary
Ideąstrategicznegomodeluorganizacjijestzatemmyślenieoniejwdwóchper-
spektywachjednocześnie-strategicznejioperacyjnej.Przynositodalekoidące
korzyścipraktyczne.Strategiawskazujenam,cowdziałalnościoperacyjnejma
znaczeniekluczowe,cojestważne,acomarginalnelubnieistotne.Strategiawska-
zujerównież,jakoceniaćpriorytetyróżnychaktywności,nietylkozpunktuwidze-
niadniadzisiejszego,lecztakżeprzyszłości,czylitego,cobędziezadwa,trzylata
lubzadziesięćlat.Istotnośćtakiegomyśleniawynikaztego,żeto,couważamyza
ważnezpunktuwidzeniadniadzisiejszego,możesięokazaćnieistotnezperspek-
tywydłuższegookresu,ato,comarginalizujemyzperspektywydniadzisiejsze-
go,możeokazaćsiękluczowedlaosiągnięciaczegośwprzyszłości.To,codzisiaj
traktujemyjakokosztiewentualniedążymydojegoograniczenia,zperspektywy
przyszłościmożebyćtraktowanejakoniezbędnainwestycja,którejbezwzględnie
niepowinniśmyograniczać.Zdrugiejstronyinwestycjelubdziałaniapodejmo-
wanedzisiajpodwpływemchwili,strachu,przyzwyczajenia,ambicjilubemocji
mogąsięokazaćistotnymograniczeniemprzyszłegorozwojuorganizacji.Niema
wątpliwości,żeorganizacjamusisprawniefunkcjonowaćtuiteraz,efektywnie
odpowiadającnapojawiającesiękażdegodniawyzwania.Jednakcelemorganiza-
cjijestfunkcjonowaniewykraczającepozadzisiejszydzień.Teraźniejszośćiprzy-
szłośćtworząróżneinierzadkosprzecznepriorytety.Abyto,corobimydzisiaj,nie
tylkobyłopracą,lecztakżeprzyczyniałosiędorozwojuorganizacji,koniecznejest
zatemuwzględnieniepriorytetówprzyszłościnapoziomiecodziennychwyborów
icodziennejdziałalności.
Dziękistrategiimożemyzatemsensowniejdefiniowaćpriorytetycodzienne-
godziałania,atymsamymlepiejalokowaćiwykorzystywaćposiadanezasoby,
którezazwyczajwystępująwograniczonychilościach.Nawetjakbyśmybardzo
chcielizrobićwszystko,torealnienigdyniebędziemymieliwystarczającejsumy
pieniędzylubczasu,abytozrealizować.Imwramachtychlimitówbędziemypo-
dejmowalilepszewyboryiimlepiejbędziemykoncentrowaliwysiłkiizasobyna
kluczowychaspektach,tymlepiejiskuteczniejorganizacjabędziefunkcjonowała
zarównodzisiaj,jakiwprzyszłości.Iotowłaśniewtymchodzi.Strategiapozwa-
lanadawaćcodziennymitypowymdziałaniominnysensniżtenwynikających
zpriorytetówdniacodziennegoiinnyniżten,doktóregobyćmożejesteśmyprzy-
zwyczajeni.
Zdrugiejstronybardzoźlesiędzieje,gdypodczasmyśleniaostrategiinie
uwzględniasiędziałalnościoperacyjnejitego,jakafaktyczniejestorganizacja.Je-
ślipodczasformułowaniastrategiinieuwzględnisiębieżącychmankamentówfir-
my,wówczasnajprawdopodobniejpowstaniestrategia,któraalboskończywszu-
fladzie,alboktórejpróbywdrożeniaprzyczyniająsiędofrustracjiworganizacji.
Jeślinatomiastwramachformułowaniastrategiiniezostaniedoszacowanyfak-
tycznieistniejącypotencjałorganizacji,wówczastenpotencjałbędziezmarnowany
iosiągniemymniej,niżbyłomożliwedoosiągnięcia.Dobraznajomośćiocenapo-
