Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
mowegorachunkuzyskówistratjakopodstawybudżetowaniazadańfinansowych
dlaośrodkówodpowiedzialnościorazocenyichwykonania.Wkolejnympod-
punkcieprzedstawionometodyustalaniacenwewnętrznychiichrolęwsystemie
rozliczeńwzajemnychmiędzycentramiodpowiedzialności.Wostatniejczęścitego
rozdziałuomówionozadaniacontrollerawprzedsiębiorstwieiwarunkiwdrożenia
controllinguworganizacjachgospodarczych.
Rozdziałtrzecipoświęconyjestzagadnieniombudżetowania.Jestonona-
rzędziem,przypomocyktóregowyznaczanesązadaniadlaośrodkówodpowie-
dzialności.Budżetjestkrótkoterminowymplanemrzeczowo-finansowymprzed-
siębiorstwazpodziałemnaośrodkiodpowiedzialności.Określaonoczekiwany
wkładposzczególnychośrodkówwrealizacjęcelówprzedsiębiorstwa.Zajego
pomocąnastępujeprzełożeniecelówstrategicznychnazadaniakrótkookresowe.
Równocześnienapodstawiewykonaniabudżetunastępujenietylkoocenapracy
poszczególnychośrodków,leczrównieżwysyłanesąodpowiedniowcześniesy-
gnałyostrzegawczeozagrożeniachwrealizacjiprzyjętychzadań.
Wrozdzialeczwartymzawartoinformacjeocontrollingustrategicznym.
Szczególnąuwagęzwrócononaproblemtworzeniawartości.Jejpowiększanie
jestuznawanezajedenzpodstawowychcelówwspółczesnychprzedsiębiorstw,
szczególnietych,którychakcjesąnotowanenagiełdachpapierówwartościo-
wych.Celtenuwzględnianyjestjużnaetapieprojektowanianowychwyrobów
poprzezzastosowanierachunkukosztówdocelowychorazwrachunkuopłacal-
nościinwestycji.Wokresiewytwarzaniaproduktówprzyrostywartościosiąga
siępoprzezsystematycznedoskonalenieproduktów,procesówtechnologicznych
orazorganizacji.Natymetapiedziałalnościgospodarczejznajdujezastosowanie
rachunekkaizencosting.Przełożeniucelówstrategicznychnazadaniaoperacyjne
przedsiębiorstwsłużyzbilansowanakartadokonań.
Wrozdzialepiątymprzedstawionozałożeniazwiązanezcontrolingiemwróż-
nychpodmiotachocharakterzeprodukcyjnymiusługowym.Ogólnezałożenia
izasadyfunkcjonowaniacontrolingufinansowegosąwewszystkichorganizacjach
takiesame.Różnemogąbyćnatomiastrozwiązaniaorganizacyjne(np.kryteria
wyodrębnianiaicharakterośrodkówodpowiedzialności).Innemogąbyćrównież
miernikiocenywewnętrznychjednostekorganizacyjnychjakrównieżimetody
konstrukcjicenwewnętrznych(transakcyjnych).
Rozdziałostatnidotyczysystemówmotywowaniapracownikówwpowiazaniu
zrealizacjazadańbudżetowych.Controllingjakozdecentralizowanametodaza-
rządzaniaprzedsiębiorstwamiwymagawsparciapoprzezpowiazanieosiąganych
przezośrodkizadańzzasadamiwynagradzaniapracowników.Możliwesątutaj
różnerozwiązania,którescharakteryzowanowtymrozdziale.
Prezentowaneopracowanieniepretendujedowyczerpującegoprzedsta-
wieniaproblemówwykorzystaniacontrollinguwprzedsiębiorstwach.Zawiera
podstawowąwiedzęniezbędnądozrozumieniaistotycontrollingujakometody
8
