Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
WPROWADZENIE
Przedsiębiorstwofunkcjonującewdynamicznymotoczeniupodlegaciągłejewolucji
iprzemianom.Stądteżmetodyitechnikizarządzanianimmuszązmieniaćsię,ame-
nedżerowiemusząelastyczniereagowaćnazmieniającesięwarunkigospodarowania,
abyzapewnićprzedsiębiorstwunietylkosukcesybieżące,leczprzedewszystkimsil-
nydługofalowyrozwój.Rolącontrollerajestwyprzedzająceprzewidywaniekierun-
kówzmianidoradzaniemenedżeromwprocesiepodejmowaniaracjonalnychdecyzji
zgodnychzprzyszłymitrendamigospodarczymi.Stądteżcontrollingjestciągledosko-
nalony,pojawiająsięnowejegokoncepcje,którełącząwsobieróżnerozwiązania,sta-
jącsięwkonsekwencjibardziejużytecznymimetodamiwkierowaniuwspółczesną
organizacjąbiznesową.
Nowoczesnycontrollingjestnastawionynadoradztwobiznesoweiszybkiereagowa-
nienazmianyotoczenia,abyułatwićiusprawnićprocespodejmowaniaprzezmenedże-
równajważniejszychdecyzji.Musionelastyczniereagowaćikoordynowaćstrategiczne
obszaryzarządzaniafirmą.Tradycyjneujęciecontrollingubyłowystarczającewerze
przemysłowo-usługowej,gdziefirmysąnastawionenawytwarzanienamasowąskalęze-
standaryzowanychproduktówiusługnarelatywniestabilnerynkikrajówwysokorozwi-
niętych.Jednakwerzewiedzymusząonezmienićnastawieniezproduktowo-usługowego
nakonsumenckie.Dominujetubowiemrynekklienta,stądportfeleproduktówiusług
musząbyćdostosowanedoróżnychrynkówskupionychnaindywidualizacjipotrzebkon-
sumentów.Controllingmusizatemsilniewspieraćmenedżerównadrodzedogospodar-
kiopartejnawiedzy.Dlategozmianieulecmusirównieżzakresobowiązkówcontrollera.
Koniecznebędziewiększezaangażowaniewzadaniawewnętrznegodoradcyzarządu
przedsiębiorstwa,jakrównieżkażdegozpracownikówfirmy,którybierzeudziałwproce-
siedecyzyjnymtak,abywspólniewypracowanecelemogłyzostaćosiągnięte.
Dotychczascontrollingbyłnajczęściejpostrzeganywwymiarzeszczeblizarządza-
nia,copozwalałonawyodrębnieniecontrollingustrategicznegoioperacyjnego,rzadziej
zaśwwymiarzefunkcyjnym.Procesyglobalizacji,wwynikuktórychpowstałypotężne
korporacjemiędzynarodowe,narzucająkoniecznośćzmianwrozwiązaniachcontrol-
lingowych.Dominujewnichpodejściefunkcyjne,wedługktóregonastępujepodział
controllingunaspecyficzne,silniewyspecjalizowaneobszary:produkcję,zbyt,zaopa-
trzenie,kadry,finanse,badaniairozwój,kontrolęjakości,inwestycjeitp.Takipodział
miałzzałożeniaprzyspieszyćipoprawićkontrolęikierowaniepojedynczymiobszara-
mifirmywobliczuagresywnejkonkurencji.Jednakwwieluprzypadkachprzyczyniasię
ondonadmiernegoprzywiązywaniawagidopojedynczychfunkcjiiosłabieniakorelacji
międzyposzczególnymiobszaramifunkcjonowaniafirmy.Przezwyciężenietakichtrud-
nościjestmożliwepoprzezzacieśnieniewięzówmiędzyobszaramiiwspółpracęzespo-
łów,cozapewniadobrzezorganizowanysystemcontrollingu.Dodatkowo,abyosiągnąć
efektsynergii,niektórefunkcjepozostawionezostałynapoziomiecentrali.Dotakich
funkcjinależąfinanse.Dobórźródełfinansowaniaoperacyjnejirozwojowejdziałalno-
ścipodmiotówgospodarczychdokonywanyjestwcentrali,podobniejakiweryfikacja
poprawnościprocesówtegodoborudokonywanaprzezcontrollerafinansowego.Takiej
weryfikacjiiocenypoprawnościzpunktuwidzeniaefektywnościcałegopodmiotupod-
dawanesąteżprzepływypieniężne.
8
