Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
Regionyperyferyjneirozwójspołecznościlokalnych(wybraneaspekty)
19
Najczęściejpopełnianymbłędemwpraktycebyłopodejmowaniedziałańdecyzyj-
nychbezwszechstronnejanalizysytuacjidecyzyjnejalboprzyjmowaniezałożeńnie-
wynikającychzrozpoznaniaproblemu,ajedyniezszacunku.Dotyczyłotoszczegól-
nieprzyjmowaniazbytkrótkich,nierealnychterminów,pomijaniaistotnychetapów
przygotowaniaprodukcji,brakurozeznaniamożliwościposzczególnychkomórek.
Wymieniającczynnikiograniczająceracjonalnośćdecyzji,należyzwrócićuwagę
nafunkcjonującewprzedsiębiorstwiezasadymotywowania.Odgrywająoneistotną
rolęwprocesachinformacyjnych,worganizacjiprocesówdecyzyjnych,worganizacji
pracyposzczególnychkomórek,atakżewdoborzenastanowiskakierownicze,będąc
tymsamymczynnikiemwpływającymnaracjonalnośćprocesówdecyzyjnych8.
Funkcjonującezasadymotywacjipowinnypozwalaćnawybórprzezzaintereso-
wanegoawansupionowegoczypoziomego.Wbadanychprzedsiębiorstwachawans
finansowyzwiązanybyłzobejmowaniemkolejnychstanowiskkierowniczych(dla
kadryzwyższymwykształceniem).Istniałacoprawdamożliwośćosiąganiaprzez
kadrętechnicznąspecjalizacjipierwszegoidrugiegostopnia,cowiązałosięzdodat-
kiemrównym,aniekiedyprzewyższającymdodatekfunkcyjny,alepodziałwszelkich
innychśrodkówdocierającychdokomórkipreferowałkadrękierowniczą.Zmiana
wtymzakresiepowodowałabyodejściezestanowiskkierowniczychtychosób,które
nieznajdowałysatysfakcjiwpracykierowniczejinadalbardziejinteresowałysiępro-
blemamitechnicznyminiżproblemamizwiązanymizfunkcjąkierowniczą.
Dużywpływnasprawnośćprocesówdecyzyjnychmiałobyzróżnicowaniezatrud-
nionejkadrykierowniczejiwykonawcówdecyzji,wzależnościodspełnianiaprzez
nichzałożonych,jawnychiakceptowanychkryteriówoceny.
Jakjużwspomniano,kryteriaocenymusiałybyuwzględniaćpracędanejkomórki
wpowiązaniuzpracąkomórekwspółpracujących.Ocenianiepracykomórekwode-
rwaniuodskutkówwfunkcjonowaniucałegoprzedsiębiorstwawpływałonegatywnie
nazachowaniesięnadawcówinformacjiinakoordynacjępracwprzedsiębiorstwie.
Nieprawidłowybył-odczuwanyprzezkadrękierowniczą-zbytmałyzakres
uprawnieńwmotywowaniupracowników.Motywacjajestfunkcjąkierowniczą.
Niemożebyćsprawnymdziałaniemkomórkiwsytuacjinadmiernychograniczeń
tejfunkcji.Większapowinnabyćzależnośćsytuacjimaterialnejpracownikaodoce-
nyjegopracyprzezkierownika.Ocenadokonananapodstawieuznanychkryte-
riówniepowinnawzasadziepodlegaćzmianomwinnychinstancjach.Kierownik,
odpowiadającyzadziałanianapowierzonymodcinku,byłbypośredniorozliczany
zastosowanąpolitykęmotywacyjną.Musiałobytowiązaćsięzocenązaefektypra-
cy,cozkoleiwyeliminowałobynastępnenegatywnezjawisko,amianowiciemałe
zainteresowanieprzedsiębiorstwwzatrzymaniudobrychspecjalistów.
Kierownikwyposażonywzadaniadowykonaniamusiałbyposiadaćodpowiednie
uprawnieniarównieżwzakresieoddziaływanianasytuacjęmaterialnąpracownika.
Skutecznośćoddziaływaniamotywacyjnegozależyodspójnościzzasadaminabo-
runastanowiskakierowniczeiocenykadrykierowniczej.
8T.Tyszka,Analizadecyzyjnaipsychologiadecyzji,PWN,Warszawa1990,s.145.
