Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
Istotawspółczesnejstrategii
nie,októrychucząwszkołachbiznesu.Sukceszależyodtego,jakreagujeszna
nieoczekiwaneokazje”49.
KluczowaopiniaJ.C.CollinsaiJ.I.Porrasanatematwizjonerskichorganizacji,
tytułowegopojęciazeznanejiwielokrotniejużcytowanejpublikacji,brzminastępu-
jąco:„Wielezadowoleniasprawiapatrzenienawizjonerskieorganizacje,któresą
dobrzeprzystosowanedootoczenianiewskutekbłyskotliwychprzewidywańipla-
nowaniastrategicznego,aległówniewkonsekwencjipowolnegoprocesu.Zasada
brzmi:przeprowadzajeksperymenty,wykorzystujnadarzającesięokazje,zachowuj
to,cokorzystne(wzgodzieznadrzędnąideologią),aniekorzystnepomijajlubod-
rzucaj”50.
Opinieoniestrategicznym,azarazemskutecznymfunkcjonowaniuprzedsię-
biorstwnaprzykładziefirmjapońskichprzytaczaM.E.Porter,którystwierdza,iż
wlatach70.i80.XXwieku,wykorzystującmetodękompleksowegozarządzania
jakością,osiągałyonetakąsprawnośćprocesówpracy,którazapewniałaświatowe
sukcesy.Rzadkowybieranonatomiastposunięciastrategiczne.Stosowaniezgóry
określonychstrategiidziałania(np.przezfirmyCanon,Sony,Sega)byłoraczejwy-
jątkiem.Większośćprzedsiębiorstwjapońskichnaśladujesiebienawzajemizazwy-
czajoferujepodobneusługiorazprodukty,stosujepodobnemetody,anawetbuduje
podobneobiektyfirmowe.Takisposóbdziałaniaspowodował,żeprzedsiębior-
stwajapońskiezaczęłyosiągaćspektakularneefekty,niemożliwedouzyskania
winnychczołowychprzedsiębiorstwachświata,comożebyćargumentempodają-
cymwwątpliwośćprzydatnośćzarządzaniastrategicznego51.
Podobnedoświadczeniasąudziałeminnychczołowychprzedsiębiorstwświata.
B.Hewlett,jedenzzałożycielifirmyHewlett-Packard,twierdziłnp.:„Nigdyniepla-
nowaliśmydalejniż3latadoprzodu[ł].Firmaniemiałażadnegostrategicznego
planu,kiedypodjęładecyzjęwkroczeniawbranżękomputerową[ł]w1965HP
zaprojektowałswójpierwszykomputertylkodlatego,bywzbogacićoferowaną
grupęurządzeń”52.
Spektakularnąilustracjązdolnościdostosowywaniasiędonieprzewidywalnych
okolicznościjesthistoriasukcesusłynnejkorporacji3M.Nastarcieprzedsiębiorstwo
zakupiłokopalniękorunduizamierzałoosiągaćsukcesywbranżygórniczej,alena-
potkałobarierępopytu.Wtymmomencieratunkiemokazałsięzwrotstrategiczny
oznaczającyodejścieodgórnictwaorazprzejściedoprodukcjipapieruitarczścier-
nych.Wykorzystanoposiadanezasobysurowcowe,alewzupełnienowymkierunku.
Byłtowynikbardziejdesperacjiniżstrategicznegoplanowania.Wtymsamymcza-
siegłównykonkurent,Norton,stosowałzasadyzaczerpniętezplanowaniawojsko-
49J.Trout,Biznestoniebajka,jw.,s.175.
50J.C.Collins,J.I.Porras,Wizjonerskieorganizacje,jw.,s.162.
51M.E.Porter,WhatisStrategy?,„HarvardBusinessReview”1996,November-December,s.63.
52J.C.Collins,J.I.Porras,Wizjonerskieorganizacje,jw.,s.159.
24
