Treść książki
Przejdź do opcji czytnikaPrzejdź do nawigacjiPrzejdź do informacjiPrzejdź do stopki
TRENDYBANKSPÓŁDZIELCZY
Ofertypowinnysięnatomiastróżnićwzależnościodklienta
iodmodeluinterakcjizbankiem,wktórymfunkcjonuje.Nie
wpłynietojednakwżadensposóbnadoświadczeniepoje-
dynczegoklienta,którybędzietylkowjednym,dopasowa-
nymdoswoichpotrzebekosystemie.
OdchodzącodDoddziałocentryczności”,konieczniestajesię
dostosowanieformatówoddziałówdonowejstrategii.Sieć
musizostaćprzeskalowana,cooznaczaoptymalizacjęloka-
lizacjiiwyeliminowanietychplacówek,któreniespełniają
oczekiwańibrakimpotencjałuzyskowności.Koniecznejest
wprowadzeniesystemuopartegonajednostkachcentral-
nych,tzw.hubach,orazichsatelickichfliach.Roląhubów
jestspecjalistycznedoradztwo,pozyskiwanienowychklien-
tów,sprzedaż(zwłaszczabardziejzłożonychikomplekso-
wychproduktów),zorientowanienazyskownychklientów
orazobsługęprzedsiębiorcówiinstytucji.Ichzadanietoteż
obsługabackofceorazzarządzaniepodległąsiecią.Rola
oddziałówsatelickichsprowadzasiędoobsługiobecnych
klientów,sprzedażypodstawowychproduktóworazpod-
stawowegodoradztwa.Pozawymienionąsieciąwsystemie
musząznaleźćsięteżregionalnecentrausług,będącewizy-
tówkąmarkibanku,obsługującenajbardziejzłożoneproce-
syinajwiększeinstytucjeorazpełniącefunkcjęwsparciadla
całejsieci.Musząbyćoneteżmiejscemprezentowanianaj-
bardziejinnowacyjnychrozwiązańinowychtrendów.Sieć
powinnateżbyćuzupełnionaostalerosnącąliczbęDkio-
sków”bankowych.Wpełnilubwpółzautomatyzowane,
małestanowiskazlokalizowanewcentrachhandlowych
iinnychmiejscachodużymnatężeniuruchuipotencjalewi-
zerunkowym,przeznaczonesądoobsługiklientówmaso-
wychipowinnybyćpołączeniembankomatu,wpłatomatu,
samoobsługowegoserwisutransakcyjnegoonlinezosobą
doradcy,którywesprzeklientaprzynieskomplikowanych
procesachimożezainicjowaćsprzedażpodstawowychpro-
duktów.Konwersjaklientówwzoptymalizowanejsieciod-
działówpowinnarozkładaćsięwtakisposób,bynakioski
przypadałapołowawolumenuklientów,wfliachsatelickich,
obsługiwanychbyłook.30%,whubach15%,awcentrach
regionalnychdo5%klientów.
Wkażdymzomawianychczterechmodeliinterakcjikluczową
rolęodgrywaDcentrumkontaktu”(contactcenter),będące
operacyjnymrozwinięciemcallcenter.Jestonoswoistymfl-
tremiorganizatoremrelacjipomiędzybankiemzjegowe-
wnętrznymiobszaramibiznesowymiaklientem.RoląDcen-
trumkontaktu”stajesięobsługapoprzezkanałyzdalne(czat,
wideo,infolinia),wsparcieiinicjowanieprocesusprzedaży,
wsparcietechniczne,odciążanieoddziałówzrozmówtelefo-
nicznychzklientamiposzukującymiogólnychinformacjilub
przejęcieprocesów,któremożnazakończyćzdalnie.
Bankomnikanałowytotaki,któryorientujeswojenarzędzia
prosprzedażowenakanałzdalny.Stwarzatoszeregwyzwań
organizacyjnych,ponieważklientowipozostawiasiędecyzję
codotego,wktórymzkanałówchcekontynuowaćproces.
Niezależnieodjegowyboruprocesmusiprzebiegaćpłynnie
inaturalnie,azmianakanałuniemożespowodowaćżad-
nychperturbacjiiwidocznychkonsekwencji.Jeślizaimple-
mentowanietakiegorozwiązaniawkanałachcyfrowych
izdalnychjestrelatywnieproste,topołączeniesystemu
wjednącałośćzsieciąoddziałowąstwarzaznacznie
więcejtrudności.Bardzoprawdopodobny,zwłaszczaprzy
nieprzemyślanymsystemiemotywacyjnympracowników,
10
nr1Czerwiec2016
jestproceswzajemnejkanibalizacjikanałówsprzedażyoraz
wewnętrznakonkurencjaoklienta.Maonanegatywne
skutki,gdyżwodczuciukonsumenta,któryniejestinie
chcebyćświadomywewnętrznychprocesówwbanku,eko-
systemprzestajebyćspójny.Rozwiązaniemwydajesięzasa-
damówiąca,żeprocesysprzedażowepowinnybyćinicjo-
wanepoprzeznajtańszekanałydotarcia(np.Dcentrumkon-
taktu”),afnalizowanewkanałachnajbardziejefektywnych.
Dziękiwprowadzeniunowegomodelupojawiająsięnowe,
cyfroweobszarywzrostudlabankow.Dziś,oferującnp.kre-
dytyhipoteczne,sąwgrupiewieludostawców(dewelope-
row,architektow,doradcow,wykonawcow,ubezpieczycieli)
nadrodzeklientadocelu,jakimjestzakupdomulubmiesz-
kania.Mająjednakpotencjał,byzintegrowaćwokołsiebie
wszystkienarzędziapotrzebnewzakupienieruchomości.
Cowięcej,dziękizaawansowanejanalityceinarzędziom
predykcyjnymmogązdużymprawdopodobieństwemwyty-
powaćosobyzainteresowanetakąinwestycjąwprzyszłości
iumiejętniełączyćprzekazmarketngowy,edukacjęidosto-
sowywaćofertę,bybyćprzykliencie,gdypodejmieonde-
cyzjęozakupie–anastępnieprzeprowadzićgoprzezcały
proces.
Bankprzyszłościzzaimplementowanąstrategiąomnikana-
łowąbędziemiałnarzędziaiwiedzę,bypomocwwyborze
odpowiedniegolokum,wesprzećwnegocjacjachzdewelo-
perem,zaoferowaćfnansowaniedostosowanedokonkret-
nejinwestycji,anastępniesprzedaćubezpieczenieiofertę
inteligentnegodomu.Oczywiściebank,jakointegrator,nie
będziewłaścicielemwszystkichtychrozwiązań,alejakoza-
ufanyisprawnybrokermożedoradzićnajlepszewarianty.
Wartozwrocićuwagę,żedziękimodelowiomnikanałowe-
mu,ktorytransformujepodstawowądziałalnośćbanku,
otwierająsięznacząceszanseekspansjinanowerynki.Na-
tomiastprzykładzkredytemhipotecznymmożnaprzełożyć
naniemalwszystkiesferyżyciazwiązanezzakupami:wy-
jazdnawakacje,polisyubezpieczeniowe,oszczędzaniena
emeryturę,kupnosamochoduitp.
Podsumowanie
Sprostaniewymaganiomklienta,zrozumieniego,azwłasz-
czaoddaniewjegoręcedecyzjicodowyborunajwłaściw-
szychdlaniegorozwiązańipodążanieprzezbankizatymi
wyboramistaniesiękluczemdoosiągnięciawymiernych,
fnansowychwynikow.WedługbadańAccenture,zbudowa-
niebankuwpełniomnikanałowegoizaimplementowanie
czterechprzedstawionychpowyżejmodeliinterakcjimoże
znaczącozredukowaćkosztydziałalnościorganizacji.Jak
wynikazprzeprowadzonejanalizy4,przetransformowany
bank3.0może,przyzałożeniuniezmiennościpozostałych
warunkowmakroimikroekonomicznychliczyćna10–12%
wzrostliczbynowychklientow,10–15%zwiększeniereten-
cjiorazzwiększeniecross-selluiuproduktowieniaklientow
o8–10%.Wynikitesąoczywiścierezultatemzastosowa-
nychmodeliekonometrycznych,jednakwskazujądobitnie,
żewartośćdlabankowleżypostroniezbudowaniazupełnie
nowejstrategiidystrybucji,ktoraopieraćsiębędąnado-
świadczeniuklientainaportoliomodeliinterakcjimiędzy
klientemabankiem.
4.Accenture:AchievingHighPerformancethroughdińerentatedcustomerexpe-
rience.
